許多工廠仍然盛傳著一些有關維護管理的神話。雖然通常大家都知道神話不是真實的，但由于其立意四平八穩(wěn)，或者內(nèi)容簡單易懂，人們也就接受了神話的存在。
　　但要成功提高設備可靠性和設備維護管理水平，必須要打破組織內(nèi)部存在的這些神話。
　　下面描述的這些神話和你工廠的狀況可能非常接近，也許會讓你心里不舒服。
　　神話一：迅速降低維護成本
　　工廠必須降低維護成本。但是，削減維護預算會造成許多不確定因素。因此，必須認真考慮如何削減維護成本。
　　大多數(shù)人都可以輕而易舉地將工廠的維護成本削減40%。只要精簡一些人員，停止一些維護工作。如果你有機會承擔這項削減成本的工作， 用不了一年就可以完成。短視的維護管理措施所造成的惡果將嚴重影響總成本，資產(chǎn)缺乏維護所引發(fā)的問題也將在一到兩年內(nèi)顯現(xiàn)出來。
　　授權工廠快速削減維護成本無異于強求曲棍球隊將場均進球數(shù)由兩個提高到四個，卻又不提供任何指導和意見。如果不考慮其他變量，球隊很有可能會取得場均四個進球數(shù)。顯而易見，我們希望球隊獲勝，而不是簡單的四個場均進球數(shù)。在取得的進球與未實現(xiàn)的進球之間存在一個平衡。然而令人費解的是，許多工廠并不接受這個簡單的平衡理念。許多企業(yè)在這種情況下往往把精力都放在了降成本上，忽略了全局性問題。
　　如果我們削減了維護預算，卻又不變革業(yè)務實踐中的其他方面，結果很可能會非常糟糕。
　　維護成本的變化與產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量相關。削減維護成本并不能直接提高產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)量。但設備可靠性的提高卻很可能提高產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量。而后者的提高卻是可以降低維護成本的。
　　快速降低維護成本的要求并不實際，因為設備可靠性的提高是需要花費時間的。可靠性提高了，成本就會降低，但成本降低并不會提高可靠性。
　　神話二：工人不喜歡變革
　　與通常的看法相反，只要能成為變革流程中的一部分，多數(shù)工人都會對變革持接受態(tài)度。問題是，當項目改進計劃一進入數(shù)據(jù)分析階段，工人的參與就會被遺忘。
　　例如，工廠里的工人通常能發(fā)現(xiàn)改進計劃和調(diào)度的機會，但大多數(shù)人對此做出了本能的反應。人們并不想遵循嚴格的條條框框去工作，例如將最近三天內(nèi)的詳細工作計劃都做好。改進計劃與調(diào)度需要進行文化上的變革，同時還要遵循具體且得到大家一致同意的流程和步驟。即使我們都了解了這一點，在真正面對這個問題時，工廠的態(tài)度仍然不認真。他們要么只是喝喝咖啡聊一聊如何改進，或者至多派一兩個計劃員去參加一個為期兩天的計劃和調(diào)度課程。
　　80%至90%的生產(chǎn)與運營變革是通過包括流程自動化等技術實現(xiàn)的。設備可靠性與維護變革95%是依靠改變員工的行為實現(xiàn)的。管理層在鼓勵小部分積極分子之外，還必須解決多數(shù)人在項目中的參與度和對變革的接受程度等重要問題。項目的成功可以用下面這個公式來表示：R=Q×A×E（結果 = 行動質(zhì)量×對變革的接受度×對變革的熱衷程度）。
　　神話三：工人是最大的資產(chǎn)
　　如果你身處工廠的管理層，喊一喊“工人是企業(yè)的最大資產(chǎn)”這樣的口號絕對是四平八穩(wěn)的。多數(shù)經(jīng)理人都同意上面這一點。
　　事實上，工人并不是企業(yè)的最大資產(chǎn)，合適的人才才是企業(yè)的最大資產(chǎn)，而不適用的人則形同企業(yè)的債務。
　　這個理念在一次由企業(yè)主管和工人參加的研討會上得到了證實。與會人員針對下面這個問題展開了討論，“如果工廠中某團隊失去了業(yè)績表現(xiàn)最差者（總數(shù)的 10% 至 20%），這個情況并不易被察覺。這是真的嗎？”在會場上的笑聲和指指點點平息后，一些與會者承認，任何團隊中都會有一些人“從來沒有一天完成過這一天中的本職工作”。這些人破壞了職業(yè)道德，有時還拖累了其他團隊成員。
　　管理者必須針對績效差的員工采取措施。績效差的員工是企業(yè)的大問題，此言確實不假。當然，也要注意一點，員工在自動化系統(tǒng)上工作，必須按部就班，不可能超越系統(tǒng)所允許的最大效率。管理者可以通過實施完善的維護和可靠性流程，最大程度減少時間和精力的浪費。
　　神話四：
　　更多維護人員輪班，更少機器停機時間
　　如果工廠問題較多，肯定是需要更多的工人進行輪換，以修理機器故障。如果你的工廠存在類似的狀況，說明你并沒有對癥下藥。
　　應對工廠存在的諸多問題，首先需要找到并解決引發(fā)問題的源頭。那么，有沒有針對性的好方法呢？多數(shù)情況下，你根本無暇徹底修復所發(fā)現(xiàn)的各種設備故障，并且在設備發(fā)生故障前，你也并非總是能先知先覺地察覺到某些問題。所以你才需要更多的人，對嗎？從短期來看，可能是這樣，但并不必要，尤其是從長期來看。下面列出了一些可能的問題：
　　·操作員是否例行了詳細的設備檢查？如果沒有，確保操作員知道如何檢查軸承、馬達等等。
　　·設備維護人員是否有一個詳細的檢查清單，以按單查閱，并分析用以識別設備故障的征兆？
　　·工廠是否要求工人按照嚴格制定的工作計劃進行工作？工廠是否根據(jù)設備運行的狀況安排了相關的設備維護工作？通過高質(zhì)量的檢查工作，完全能察覺到大多數(shù)設備故障的征兆。
　　神話五：軟件可提高設備可靠性
　　經(jīng)常會看到維護團隊部署了新的CMMS（計算機輔助維護管理系統(tǒng)），希望能夠以此提高工廠設備的可靠性。這個新東西確實非常有用，但它僅僅是一個工具。
　　如果工廠的績效改進是在軟件變革之后發(fā)生的，別想當然地以為在績效改進中起到最大作用的是該軟件。績效的改進源于以下各種因素綜合所致：執(zhí)行了更有效的工作流程，改變了一些行為，以及源自軟件的高質(zhì)量數(shù)據(jù)。那隨之而來的問題是“工廠能夠憑借之前較老的CMMS 改進自身的工作流程、行為，以及數(shù)據(jù)質(zhì)量嗎？”
　　有時，升級維護軟件非常麻煩，反而令工廠忽視了超負荷運轉導致的重要問題。例如，之前老系統(tǒng)中的設備BOM（物料清單）并非總是最新的，而新系統(tǒng)中的BOM也并非總是最新的，除非有人對數(shù)據(jù)進行更新。通常我們爭論更新BOM成本太高，難以執(zhí)行，但我們卻對每個工人每天都耗費大量時間四處尋找零件的成本無動于衷。
　　一些工廠將培訓量減少至最低程度，只是在新系統(tǒng)投入使用前才會突擊培訓幾個月。為此付出的代價是，即使是在最好的情況下，CMMS也只有30%的功能被用到，而且只有30%的工人可以熟練掌握如何使用它，因而直接導致系統(tǒng)只有9%的使用率。
　　如果你的團隊準備部署新的CMMS，請確保及時更新舊系統(tǒng)中的BOM、標準工作計劃、設備編號和資產(chǎn)編號。同時，反省一下自己今天是否對工作進行了有效的計劃和安排。如果沒有，那么問題通常不是出在軟件身上。我們總是責怪軟件，因為它們不會辯駁，但問題其實在于你沒有做好儲存管理，沒有分清事務的輕重緩急，缺乏運營與維護的能力，從而導致無法協(xié)調(diào)生產(chǎn)與設備維護的進度安排。
　　神話六：
　　設備故障危害度決定設備的檢查頻率
　　通常工廠的零件檢查頻率是根據(jù)設備故障危害度分析研究制定的。首先，基于設備故障危害度的檢查頻率看似合理，但讓我們看一個證明該觀點錯誤的例子。
　　假設我們正在制定常見零件螺釘?shù)臋z查頻率，并且假設問題螺釘?shù)淖饔檬潜３謿獗玫臋C械密封。根據(jù)危害度研究，氣泵與密封都非常重要。通常來講，危害度得分最高的零件的檢查頻率是每個班次檢查一次。
　　對于每個班次都必須檢查螺釘一次，你本能地會覺得毫無道理。為什么？因為檢查頻率應當基于零件平均故障發(fā)生時間而制定。上述例子中的螺釘不會在兩個班次輪換的時候就發(fā)生故障，除非是徹頭徹尾的隨機事件。
　　最可能發(fā)生的螺釘故障也就是平均2至6個月會發(fā)生的松動。因此我們應當預估FDP（故障發(fā)生周期），并根據(jù)FDP設定檢查頻率，同時保證檢查頻率與FDP之間的比率大于2。在上述例子中，我們估計FDP為每四個月一次，因此將檢查頻率設定為每兩個月一次。
　　原文經(jīng)許可摘自 IDCON, Inc. (www.idcon.com) 的Torbjorn Idhammar所著上的Maintenance Management Legends一文。劉維譯。
　　Torbjorn Idhammar 是維護管理咨詢與培訓公司IDCON, Inc.的副總裁與合伙人之一。
　　本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。