無論企業(yè)經營規(guī)模多大，要想取得更多的利潤，有效節(jié)約每一分錢，實行低成本原則仍然是非常必要的。“世界船王”包玉剛說：“在經營中，每節(jié)約一分錢，就會使利潤增加一分，節(jié)約與利潤是成正比的。”美國埃克森美孚石油公司前董事長兼CEO雷蒙德也堪稱“成本節(jié)約”的典范。在他執(zhí)政期間，該公司被評為世界上最賺錢的石油公司。
　　成本管理已不單純的指財務核算提出的企業(yè)提供產品或服務的直接成本加上期間費用的概念，已被延伸到了一個廣義的范圍。企業(yè)的兼并重組，發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴，加快產業(yè)結構的調整，促進技術進步，精簡組織結構，優(yōu)化資源配置等都被列為了“成本節(jié)約”的范疇。
　　在這里提倡“有效節(jié)約運營成本”。“有效”是指成本節(jié)約要有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，要有利于企業(yè)核心競爭力的形成，要有利于企業(yè)價值創(chuàng)造能力的提升。“節(jié)約”是指從宏觀處把握，從微觀處著手的全方面的使成本水平控制在一定的范圍。“運營成本”是指廣義地企業(yè)為提供產品或服務而所發(fā)生的所有支出。強調成本節(jié)約的“有效性”，是因為成本管理中仍然可能存在以下誤區(qū)：
　　第一， 成本并不是越低越好。企業(yè)如果一味追求低成本，而以犧牲產品或服務質量、響應客戶的時間等條件為代價，可能導致后續(xù)成本的不斷增加，反而削弱了企業(yè)的核心競爭力和價值創(chuàng)造能力。
　　因此，企業(yè)引入“戰(zhàn)略成本管理”的理念應成為發(fā)展趨勢，如果某項成本的降低削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，應當棄之不用，如果某項成本的投入可以增強企業(yè)的競爭實力，則應鼓勵。
　　第二， 成本管理并不是越細越好。所有的管理措施均需要考慮投入與產出之間的關系，在一定的人力、財務、物質資源配置條件下，使成本水平達到最優(yōu)。
　　第三， 成本管理并不只是財務部門的事。成本管理的概念應該滲透到企業(yè)的方方面面，應上升到企業(yè)文化建設、體制建設、戰(zhàn)略規(guī)劃的高度。
　　第四， 成本管理只重節(jié)約，也要重視預防。即力求在生產過程中不徒耗無謂的成本浪費，通過改進工作方式等措施預防成本的無效支出。例如，減少廢品損失、節(jié)約能耗、零庫存、作業(yè)分析與改進等皆屬成本預防的范圍。
　　為實現企業(yè)運營成本的有效節(jié)約，可從以下幾個方面考慮：
　　一、 標桿管理
　　企業(yè)管理者應樹立一切皆可對標的理念，具體到成本節(jié)約方面，公司對標的途徑是多種多樣的。
　　內部對標。可在企業(yè)內部尋找標桿，尋找企業(yè)成本管理績效最優(yōu)的基層、班組、或個人為代表，對其成本管理現狀進行剖析，總結其先進經驗和做法，通過“以點帶面”的形式全面推廣，從而帶動公司整體成本管理績效的提升。
　　外部對標。也可以在在企業(yè)外部同行業(yè)、跨行業(yè)選擇標桿。通過分析國內、國際同行業(yè)競爭對手的成本水平，總結標桿企業(yè)在成本管理方面的先進經驗，或者分析為達到競爭對手相同的成本水平，需要哪些管理舉措，通過“魚骨圖”的形式進行詳細說明并落實，以實現成本有效節(jié)約的目的。
　　二、價值鏈管理
　　成本節(jié)約應滲透企業(yè)價值創(chuàng)造的各個環(huán)節(jié)，深入到企業(yè)的規(guī)劃、設計、采購、生產、銷售等環(huán)節(jié)，全面、細致地分析和控制各部門內部及部門之間相互聯(lián)系的成本。
　　例如，美的公司就是通過發(fā)展戰(zhàn)略采購供應商合作伙伴，合理控制庫存來提高利潤空間的。對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應商共有300多家，其零配件加起來一共有3萬多種。目前，美的空調成品的年庫存周轉率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調節(jié)省超過2000萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，保證了在激烈的市場競爭下維持了相當的利潤。
　　因此，成本節(jié)約的范圍不局限于企業(yè)內部，還超越企業(yè)邊界進行跨組織的成本管理，與企業(yè)價值鏈相關的上游（供應商）與下游（客戶）建立戰(zhàn)略合作關系，重塑企業(yè)的成本與競爭優(yōu)勢。
三、精細化管理
　　精細化成本管理是指企業(yè)為適應集約化和購買化的生產方式，建立目標細分、標準細分、任務細分、流程細分的成本管理體制，實行精確計劃、精確決策、精確控制、精確考核的一種科學管理模式。就是企業(yè)要改變粗放的經營方式，逐步實現向精細化管理方向的邁進。精細化是一種意識，是一種理念，是一種認真的態(tài)度，是一種精益求精的文化。
　　實施精細化的成本管理，也就要涉及企業(yè)的方方面面，需要財務部門和其他部門進行合作，把產品設計、營銷網絡同收入和成本控制有機結合起來，實現全程參與。在企業(yè)每一個關鍵環(huán)節(jié)都實行有效跟蹤與監(jiān)控，做到企業(yè)的經營活動發(fā)展到哪里，成本節(jié)約的觸角就延伸到哪里。
　　四、流程管理
　　通過流程的優(yōu)化和再造，使企業(yè)橫向、縱向管理的職責更加明確，使崗位的關鍵工作流程更加清晰、明確、簡潔、合理，消除不增值部分，防范風險，提高效率，避免成本浪費。
　　例如，企業(yè)采購成本的降低，可以通過流程優(yōu)化來幫助實現。通過招投標方式引入競爭，充分發(fā)揮公開招標中供應商之間的博弈機制，科學公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過電子化采購方式降低采購處理費用；通過科學的經濟批量計算合理安排采購頻率和批量降低采購費用和倉儲成本；以及對供應商提供的服務和原料進行有選擇的購買。
　　以科學的流程管理為平臺，通過制定嚴格細致、切實可行的工作規(guī)范和督察機制，細化崗位責任和健全內部管理流程，合理節(jié)約成本。
　　五、標準管理
　　一流的企業(yè)做標準，通過完善標準，可以避免成本浪費，最終使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行。
　　例如：德國人煮雞蛋，用一個專門的容器，長寬高四厘米，正好裝一個大一點的雞蛋，下面有一塊托盤，然后加50 毫升水，一分鐘后水開了，然后再燒三分鐘，關火。利用余熱再煮三分鐘，接下來用涼水泡三分鐘，使這個蛋很好打開。這樣的操作流程其實簡單明了，但卻使煮出 的雞蛋達到營養(yǎng)價值的最好狀態(tài)。同樣是煮雞蛋，中國人是把雞蛋往鍋里一放，然后出去洗漱或干點別的，等他回來，看一看，再自我感覺一下，認為好了，就拿出來了，沒有什么標準參考。這樣煮雞蛋的結果對比是，德國人與中國人相比，他們節(jié)約了4/5 的水、2/3 的熱，同時還讓雞蛋達到了最佳的營養(yǎng)狀態(tài)，這就是有無標準管理的差別。如果企業(yè)缺乏標準管理，可能導致企業(yè)產品或服務質量的不穩(wěn)定，運行效率的低下，運營成本的虛增。
　　六、企業(yè)文化管理
　　企業(yè)應營造成本節(jié)約的文化氛圍，注重企業(yè)文化潛移默化的滲透效果。成本節(jié)約應上升到文化建設、機制建設的高度，樹立牢固的成本節(jié)約意識。
　　著名的船商、銀行家出身的斯圖亞特對于控制成本和費用開支特別重視。他一直堅持不讓他的船長耗費公司一分錢，他也不允許管理技術方面工作的負責人直接向船塢支付修理費用，原因是“他們沒有錢財意識”。因此，水手們稱他是一個“十分討厭、吝嗇的人”。直到他建立了龐大的商業(yè)王國，他的這種節(jié)約的習慣仍保留著。
　　一位在身邊服務多年的高級職員曾經回憶說：“在我為他服務的日子里，他交給我的辦事指示都用手寫的條子傳達。他用來寫這些條子的白紙，都是紙質粗劣的信紙，而且寫一張一行的窄條子，他會把寫好字的紙撕成一張張條子送出去，這樣的話，一張信紙大小的白紙也可以寫三四條‘最高指示’。”一張只用了 五分之一的白紙，不應把其余部分浪費，這就是他“能省則省”的原則。
　　節(jié)約每一分錢，把錢用在刀刃上，這應該是理財的基本要求。企業(yè)只有不斷地提高應變能力，規(guī)劃好每一分錢、用好每一分錢、賺到可以賺到的每一分錢，企業(yè)才能健康穩(wěn)定的發(fā)展，才能在未來的競爭中立于不敗之地。
　　北大縱橫企業(yè)管理咨詢公司是中國起步最早,也是目前中國最大的企業(yè)管理咨詢機構.它先后為國內近千家企業(yè)提供一流管理咨詢服務，其中三分之一為國內５００強或上市公司，積累了豐富的管理咨詢經驗。公司與政府各主要部門、各行業(yè)協(xié)會、各研究機構、各高校建立了廣泛聯(lián)系，從而使得公司擁有眾多的專家為公司項目的運作把脈。