《下一個倒下的會不會是華為》一書中有段話，說由于市場和研發的重要性，在過去的二三十年里，華為作了很多投資，比如營收的10%投入研發，雷打不動，每年40多億美金的研發投入，幾萬人的研發團隊，數萬專利，全球難有匹敵。但是，華為的支持職能卻沒有得到相應發展，成為短板，反過來影響公司的整體發展。任正非意識到這點，說華為要花5年左右的時間來提高這些支持職能。供應鏈運營，包括計劃、生產、采購、物流等職能，正是任正非所講的"支持職能"的主要構成。
供應鏈運營是短板，這跟我這些年來從培訓、咨詢中得出的結論一樣。我經常問學員：公司要生存，不但要有好產品，而且要有好運營——就你們公司來說，你覺得是產品更好，還是運營更好？我期望的答案是后者，因為媒體上連篇累牘講的，都是我們在技術、產品上與成熟市場的差距；而運營問題，即把質量做好、交期做短、成本做低，在我們這樣一個“低成本”的生產大國，理所當然應該做得不錯。但得到的答案十有**恰恰相反。起初我想這會不會是偏見，因為學員大多來自供應鏈運營領域，對自己職能的不足之處了解太多，看到的只是負面。但是，在后來一些針對設計、市場和高層管理的培訓中，答案也是一樣：我們的產品有改進之處，但供應鏈運營更差。
仔細想想，也有道理：正因為明白產品、技術差距大，本土企業投入巨資來加強研發與設計。二三十年來，這方面的差距已經顯著縮小。而供應鏈運營了，因為人口紅利和偏低的匯率，反倒被表面的低成本所掩蓋，沒有得到足夠的重視，時間長了，就成了短板。這就如一家老兩口，太太不是這里疼，就是那里疼，一副病泱泱的樣子，三天兩頭看醫生，反倒長壽；倒是從來沒嚷過一聲的先生，大家都覺得沒事，結果突然一病不起，竟然先走了。
其實在本土企業里，很難找到在供應鏈領域做得比華為更努力、投入更多的。從1997年到2005年，華為全面導入IBM的管理方式，集中體現在兩大主要流程上，其中一個就是集成供應鏈（ISC），這也為華為的未來成十年打下了基礎。但問題是，華為的供應鏈基礎設施是圍繞高利潤、高成本但快速響應的通信設備構建，在過去成十年，由于華為業務的多元化，從通信設備發展到終端手機，以及企業服務業務，這種單一的供應鏈難以適應不同業務的需求，比如低利潤、低成本的手機業務。而為適應這些新業務所作的種種定制，只是給供應鏈打上種種補丁，讓整個流程和系統更復雜、更低效。這就是華為的供應鏈面臨的問題。華為這些年一直在試圖改進，比如對端對端的流程改進（還沒有結束），就是這種種努力中的一部分。
相比而言，本土大部分企業在供應鏈運營上的差距就更大。比如我訪問過一些生產企業，都是行業的佼佼者，有些在研發方面有一流的海外團隊，產品設計水平挺高，產品出口到世界主要市場；而運營方面了，卻連ERP都沒有，每年成百億的生意，幾十億的采購額，主要在Excel上完成。有的雖然有ERP系統，但是一些基本的功能，比如物料需求計劃（MRP）都沒有上線：客戶訂單來了，材料清單雖然可以打開，可是沒法跟材料的庫存沖減，需要人工一條條來判斷，以確定采購量。想想看，光由人來做ERP 做的事，那得多少人啊，準確度還不算。
或許有人會說，這是供應鏈的信息系統，說明不了什么：在系統和流程上，我們沒法跟全球一流的企業比，可我們的員工干活努力啊。有些企業把人的主觀能動性發揮到了極點，比如把高管送到井岡山，學習**精神。這這就像當年**戰爭，美軍裝備好，但我們不怕犧牲。這些都掩蓋不了這樣一個事實：系統、流程上的不足，很難由人員來彌補；沒有一流的系統和流程的支持，不管員工是多么有干勁，充其量是拿著大刀長矛打現代戰爭。
雖說不幸的家庭各有不幸，但在供應鏈運營水平低的公司，癥狀卻都很相像：庫存堆積如山，但客戶要的卻沒有；供應鏈運營忙如熱鍋上的螞蟻，從計劃到生產到采購，干的活兒都一樣：催料；生意做了不少，但成本更高，而且越來越高----一旦業務量增幅下降或不增長，公司的成本壓力就山大，盈利空間被一再擠壓。
這些公司無論規模大小，感覺上都處于臨界狀態，隨時都可能爆炸。有些企業訂單大幅積壓，加班成常態，連辦公室小姑娘們都得周末下車間，雖然明知干不了多少活，但也是“有難同當”，鼓舞生產線的士氣啊。同時，這些企業隨著規模的增大，流程越來越復雜，到處是補丁，效率也越來越低，要順利辦成一件事越來越不可能。出了問題，也不知從哪里著手來解決。從上到下，從前端到后端，人人都在救火，人人都深陷"活在當下"的泥淖里而不能自拔。
在這些企業，供應鏈運營既是受害者，也是施害者。供應鏈先是被銷售扣做人質：銷售啥單都接，"撿到籃子里的都是菜"，不管從供應鏈運營（成本）的角度來看是否值得做；"市場競爭這么激烈，我都能接到單，你就做不出來？"迫于銷售的壓力，作為弱勢職能的供應鏈運營，就只能如清華大學的朱恒源教授說的，只有"死給你看"的份，不計工本地往出做。結果生意是做成了，但沒賺到錢。救火成常態，逐漸地，供應鏈也是死豬不怕開水燙，反正個個都是急單，忙也忙不到哪里去，那我就破罐子破摔，做到哪一步算哪一步。于是供應鏈就把銷售扣做人質：要貨沒有，要命一條，使得銷售沒法給客戶承諾，壓力更大。公司初創時期的以客戶為中心，逐漸被部門利益所取代，職能之間摩擦不斷。這些公司規模雖然還不大，"大公司病"卻一點也不輕，創始人在的時候，尚能鎮得住各個山頭；創始人一退休，很多企業里就山頭林立，面臨分崩離析的危險。
那么，對于這諸多問題，解決方案究竟在哪里？每家企業的情況都有所不同，問題的側重點也不一樣，但總體來說，可以從三個方面來著手。
第一，前端要控制產品和訂單的復雜度。不是什么樣的訂單都應該接，不是什么樣的生意都應該做。這有點抽象，讓我舉個例子。我到一家幾億規模的制造企業，該公司有數千個產品，每個產品又有成十個型號，其實在料號層次就有幾萬個最終產品。區區幾億的業務，攤到這么多的產品上，規模效益就可想而知，給后端的供應鏈運營帶來極大挑戰。有些產品幾年都沒生產了，突然來了個小訂單，接下來，卻發現有些零部件供應商都不生產了。剩下的故事不講你都知道了。有個生產電紙書的公司，與蘋果的iPad、亞馬遜的Kindle競爭。他們的電紙書呢，一度有37種型號，連自己人都弄不清哪個是哪個。我跟他們的老總談起，老總說，這個你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低檔三種用戶，大小兩種屏幕，職業人士與學生，這就是12個格子。如果我不填，競爭對手就會填，言下之意是他的市場份額就受到侵蝕。我反問道，既然有些格子明知不賺錢，讓競爭對手來填，讓他們來虧本，不是正好嗎？無語。
還有個做汽車裝飾品的公司說，我們是定制品行業，客戶有各種各樣的需求，當然會有各種各樣的產品，您這產品的復雜度控制是沒得談了。是的，從供應鏈的角度出發，最理想的情況是公司只生產一個產品、這個產品只有一個零件、一個供應商和一個客戶，不過這樣的公司不存在。但是，不能因為客戶的多樣化需求，就忽視產品的標準化和復雜度控制。而且不是由于客戶的多樣化需求，就不能控制復雜度。否則，為什么在同樣的行業，服務同樣的客戶，有些公司的產品復雜度控制得好，績效也更好；而有些公司就控制得差，績效也更差？這些認為復雜度不可控的人，其實是單一指標驅動的代表，在銷售額上考慮得多，在盈利和庫存成本上考慮得少。他們沒有認識到，或者不愿承認，產品的復雜度帶來組織和流程的復雜度，直接推動成本攀升。
成熟行業，復雜度是成本的驅動器。就如摩托羅拉的前首席采購官特蕾莎·梅提所說，哪個公司能更好地控制復雜度，哪個公司就更有可能生存。企業要認識到復雜度是成本的驅動器，降本要從降低產品、流程和組織的復雜度入手。
第二，后端要完善供應商管理體系，整合供應商，提高供應商績效。有些企業每年只有幾億的采購額，竟然有好幾百個供應商。要知道蘋果兩千億美金左右的業務，主要供應商也就150多個。采購額太分散，供應商太多，采購的管理資源攤得太薄，根本管不過來，就只能放任自流，供應商績效只能聽天由命。更重要的是，采購額分散，企業的議價能力下降，而且沒法引起供應商的足夠重視，導致訂單層面的交貨、質量和服務等問題不斷。這主要是供應商選擇不到位的惡果。這些年，我走訪過幾十家本土企業，發現很多企業在供應商選擇上，決策都比較草率：有的奉行最低價中標，有的是設計說了算，有的整天忙于救火 ，哪個供應商能做，就讓哪個供應商進來。我問他們：如果你們自己要建生產線，是不是也同樣草率？答案當然是No：生產線是大事情，你得論證需求，選擇不同的解決方案，一輪一輪驗證后，再做決定。我再問，你們知道嗎，一般的產品，其成本有70%左右是來自供應商，這也意味著70%左右的增值活動是發生在供應商處，那為什么供應商選擇能這么草率呢？無語。
不過退回來一步講，這些公司的供應商選擇雖說草率，還算有，而供應商的績效管理，在很多企業里，就根本不存在。不信，隨便找個公司，問供應商的按時交貨率是多少，質量績效如何，看有幾個公司能回答出來。有些公司的供應商的績效管理雖說有，也大都是事后管理，被動反應：供應商出了問題，內部客戶把采購叫來，批了一頓；采購把供應商叫來，責罵幾句，做點表面工作，糊弄一下了事。結果同樣的問題在不同的項目、不同的時間一再發生。供應商選擇不到位，不合適的供應商選進了公司；后續績效管理跟不上，供應商層面的問題沒解決，都注定訂單層面的問題忙不完。整天忙于訂單層面的問題，就沒有時間來做供應商層面的事，比如為新產品選擇合適的供應商，以及管理供應商的整體績效，從而導致訂單層面的問題更多，于是就陷入惡性循環。
這就是說，有采購，沒有供應商管理；或者說有訂**理，沒有供應商管理。細究這些問題的根本，是企業沒有意識到， 70%左右的增值活動發生在供應商那里，從而沒有建立完善的供應商選擇、管理體系，也自然沒有配備足夠的資源。比如在很多的公司，采購是員工在公司的最后一站：如果你干不了設計、做不了銷售，也做不來生產、計劃、財務和人事，那就去做采購；如果連錢都不會花了，那就卷鋪蓋走人吧。所以，采購職能高資質的員工往往很少。能力不足，采購對外沒法管控關鍵供應商，對內沒法有效支持設計和生產，注定就是短板。我給兩個客戶的董事長解釋了這些，他們明白了，當場就拍板配置更有資質的人來管理供應商，算是開了個好頭。
第三，中間要完善計劃部門和計劃流程，通過更好的計劃來更好地推動執行。我經常問一些企業，你們是強于計劃還是強于執行？答案無一例外，都是強于執行。這其實是本土企業的共性。如果對比北美和本土企業，你會發現北美的企業家層次比較薄弱，因為大多企業都是由職業經理人運作，在企業家精神上，這些人跟本土這些從街頭混起的創始人相比，自然是沒法相提并論；在執行層，北美的員工也與本土基層員工在吃苦耐勞、執行力上不能相比。但在計劃層面，也就是公司的職業經理人的主要職責方面，北美企業優勢明顯。他們有成熟的職業經理人層次，其核心能力就是計劃，即把公司的戰略、愿景轉化為可行的計劃，并在執行中不斷反饋、改進計劃。這是北美企業保持競爭力的一大優勢。
對本土企業來說，計劃是我們短板，主要是由于傳統的計劃經濟沒有產生什么計劃人才。這聽上去有如悖論，不過你想想，這跟**民主主義共和國既不民主、也不共和沒什么兩樣：在企業層面，計劃經濟根本與計劃沒關系，是行政命令驅動的。改革開發二三十年來，雖說外資企業培養了一大批，本土企業也培養了一些，但需求太大，計劃型的職業經理人還是供不應求。結果是本土企業普遍計劃水平不高，全靠執行來彌補。我們做供應鏈的都明白，計劃是供應鏈運營的驅動器。生產、采購和物流的執行結果，很大程度上取決于計劃水平。計劃不到位，執行要彌補的代價很高。
在很多本土企業，重執行而輕計劃的文化比較盛行，計劃部門本身往往很薄弱，系統、流程不健全，人員配置不到位，計劃方法單一，沒法滿足業務的需要。比如有個幾百億的大型設備生產企業，對所有的產品都是按預測生產。由于有些產品品種多、批量小，預測困難，一方面造成大批庫存積壓，另一方面又是短缺。其實在產品配置復雜、需求變動大、批量較小的行業，企業要根據不同的產品特性來做計劃。比如在我的一位朋友領導的咨詢團隊幫助下，這個公司把產品分為三類：（1）需求穩定，批量較大的，采用按預測來生產；（2）需求較穩定，批量較大的，在零部件層面按照預測來采購，在成品層面由客戶訂單驅動；（3）需求變動大、批量很小的，完全依賴客戶訂單驅動，而且盡量把需求向第一、第二類引導。
經過這一系列并不算復雜的運作，該公司的庫存大幅下降，給客戶的按時交貨率也大幅上升。相反，有一個小公司，所有的產品都由客戶訂單驅動。這看上去很好，其實很多人不理解訂單驅動下的供應鏈成本：訂單驅動，單件生產，生產成本高，采購成本也高，而且交期緊，趕工加急，費用驚人。其解決方案也是用上述三種分法。遺憾的是，該公司就沒有計劃職能。你能想象到，其供應鏈運營能有多低效。
當然計劃職能薄弱、計劃方法單一只是眾多計劃領域問題的冰山一角，限于篇幅，我們不在這里詳述。我想說的是，在本土企業，計劃是投資回報率最高的領域之一，加強計劃職能，往往能起到事半功倍的效果�？梢哉f，績效表面上是執行出來的，其實是計劃的出來的；很多問題貌似沒做到（執行），實則是沒想到（計劃）。
結語
企業的供應鏈運營包羅萬象，有很多切入點可以改善。但從高層次看來，前端控制產品的復雜度，后端選好管好供應商，中間加強計劃功能，不失為一套系統的改進方案。比如華為當年的集成產品開發和集成供應鏈流程，根本上還是圍繞著三大塊進行，旨在解決這三大塊的問題。但是，隨著業務的多元化和規模的幾何數級增大，華為的集成供應鏈也是補丁接補丁，成了進一步發展的短板。
不過這問題何嘗只是華為呢？對更多的本土企業來說，這問題其實更大。不同之處在于，華為認識到了，很多公司還在研發和市場主導下，繼續向單臂巨人的方向發展，走上了“生意越做越多、錢越賺越少；表面上賺了，實際上賺到庫存里了”的單行道。  
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