雅庫伯維奇：您最初怎么想到要創(chuàng)建Troika Dialog？
　　萬達尼：1990年我在莫斯科大學(xué)經(jīng)濟系學(xué)習(xí)，當(dāng)時大家都意識到我們國家到了改革的時候了。我告訴自己，“我們正處于制度的轉(zhuǎn)變過程中。這其中我們?nèi)笔Я耸裁丛�素呢�?rdquo;當(dāng)時俄羅斯正從政府的計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向由金融制度調(diào)節(jié)的市場經(jīng)濟。我想，“金融是個新興的行業(yè)，沒人知道將來會發(fā)生什么，也沒人知道市場將走向何方，但俄羅斯的金融業(yè)將和國際市場一樣正常發(fā)展。”
　　我希望在這種想法的基礎(chǔ)上做些事情，而我對未來的展望也非常簡單：即俄羅斯將融入到全球市場當(dāng)中，外國投資者將前來俄羅斯投資。我們必須懂得如何為這些投資者提供服務(wù)，因為他們要通過我們來了解俄羅斯的現(xiàn)狀，而這并不是人人都可以做到的。這并不只是會說英語的問題，俄羅斯，尤其是九十年代的俄羅斯與西方國家在意識形態(tài)上還是有差別的。
　　當(dāng)時的我非常年輕，覺得這是個獨一無二的機會，因為跨國公司是依靠知名度和專業(yè)技能來運作的，而不是看你擁有多少政治資產(chǎn)或資金，這兩樣?xùn)|西是當(dāng)時的我所不具備的。我心里想，“只要找到合適的供應(yīng)商，我就能開辦公司。”這也是我在創(chuàng)業(yè)之初遵守的基本原則之一。
　　雅庫伯維奇：Troika Dialog是如何實現(xiàn)這個愿景的呢？
　　萬達尼：1991年，我們提出三大原則，至今這三大原則仍然在公司適用。這些原則非常簡單，不是什么科學(xué)性的東西。首先，我們堅持著眼于長遠發(fā)展，在俄羅斯要做到這點很不容易，尤其是當(dāng)時的俄羅斯。舉個例子，1991年，我們聘請普華永道來對公司第一年的損失進行審計，而當(dāng)時這樣做的俄羅斯公司非常罕見。這就是我們對自己和金融業(yè)做出的一種長期承諾。我們不用當(dāng)時周圍的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，我們采用國際標(biāo)準(zhǔn)進行管理。
　　第二項原則是，我們的定位是客戶服務(wù)公司。在俄羅斯少有企業(yè)承認自己是客戶服務(wù)公司，因為客戶服務(wù)在我們國家的地位很低；工業(yè)生產(chǎn)才是國家看重的……當(dāng)時我們的專屬優(yōu)勢非常微弱，我不斷告訴員工，“我們是在為客戶提供服務(wù)。”這一點非常重要，但在九十年代還不是很明顯，因為當(dāng)時的局勢動蕩不堪，根本沒有人去關(guān)心客戶。
　　第三項原則是：我告訴自己，“我希望尊重自己，尊重人民，尊重我的祖國、競爭對手還有客戶。”于是我想建立起這種尊重關(guān)系，我希望我的員工在一起快樂地工作。我們付出了很多心血來說服公司員工互相信任，因為九十年代的俄羅斯舊制度土崩瓦解，人與人之間的信任程度非常之低。要在沒人相信伙伴關(guān)系的情況下建立起伙伴關(guān)系是非常困難的。
　　我想改變這種觀點，希望大家可以信任一個24歲的亞美尼亞小伙子，以國際標(biāo)準(zhǔn)和專業(yè)態(tài)度經(jīng)營公司。說服大家改變態(tài)度激勵著我們大家不斷前進。
　　尤西姆：所以就是說你在創(chuàng)建Troika Dialog之初的時候制定了一整套技能，但你在接管前蘇聯(lián)保險公司Rosgosstrakh的時候，你需要的應(yīng)該是另外一套領(lǐng)導(dǎo)工具。請問您在經(jīng)營兩家公司的時候在領(lǐng)導(dǎo)方式方面有何異同？
　　萬達尼：接管Rosgosstrakh對我來說是不同尋常的經(jīng)歷。這家前蘇聯(lián)保險公司共有3000萬個客戶和1000名員工，員工平均年齡是53歲。當(dāng)時公司幾乎是全線潰敗，面臨破產(chǎn)，完全在政府的支持下茍延殘喘。面對這個巨大的挑戰(zhàn)，我們告訴自己，“一切都會好起來的，”而其他人卻在說，“你們不可能成功的。”所以我們必須改變其他人的看法。
　　從一開始就制定好目標(biāo)非常重要。公司內(nèi)部的關(guān)系應(yīng)遵守哪些規(guī)則？我們通過什么渠道進行溝通？公司采用怎樣的激勵和薪資體系？老實說，Troika的情況完全不同。我很難理解我們在Troika應(yīng)用的伙伴合作制度，即集體通過的制度，為什么在Rosgosstrakh就行不通。Rosgosstrakh更象是個軍隊或者官僚組織。在Troika，我每個星期一早晨與所有同事開會，我們互相之間都非常了解。而在Rosgosstrakh，大家都分散在俄羅斯的各個地區(qū)工作，彼此之間互相都不認識。
　　但我在兩家公司的做法并無區(qū)別。我經(jīng)常出差，我記得我去過西伯利亞最大的城市拉斯諾亞爾斯克。那里的總監(jiān)告訴我，這是公司85年來的歷史上首次有總經(jīng)理親自來訪，而拉斯諾亞爾斯克并不是個小城市。
　　我?guī)е�所有的管理人員到俄羅斯的各個地區(qū)訪問，盡量向人們解釋我們在做什么以及我們怎樣做。我還記得當(dāng)時規(guī)劃整個差旅的過程：我花了兩個月和管理委員會的成員拜訪了每個地區(qū)，每個周末我們都去。當(dāng)他們看到我們的溝通工作做到這種程度，還有我們對工作的全心投入都非常震驚。
　　關(guān)鍵是我們必須全心全意地做到最好。而成功來得很快，我剛加入Rosgosstrakh的時候，這家公司共有3000萬名客戶，年保費收入2億美元。兩年半之后我離開了公司，當(dāng)時的保費收入已達13億美元。當(dāng)然那時的市場狀況也比以前要好；那時的市場還是很不錯的。但我領(lǐng)悟到的一點是，即使公司的體制和員工完全不同，但只要有明確的目標(biāo)和愿景，你也可以取得成功，不斷實現(xiàn)自己的承諾。
　　這是個相當(dāng)漫長的過程：這個過程現(xiàn)在還沒有結(jié)束。當(dāng)年與我共同奮斗的同事還在繼續(xù)改革，我覺得他干得很棒。但我知道只要建立起信任關(guān)系并且不斷努力，即使在舊的蘇聯(lián)體制下公司也可以獲得成功。
　　雅庫伯維奇：您說您想把Troika Dialog打造成相互信任且非常透明的企業(yè)，這個過程看來是非常迅速的，是嗎？
　　萬達尼：這個過程持續(xù)了七八年的時間，所以并不是非常迅速。
　　雅庫伯維奇：或許以俄羅斯的標(biāo)準(zhǔn)來看，這是個相當(dāng)漫長的過程，但我覺得從您把自己變成一個成功的企業(yè)家的角度來看，這個過程是相當(dāng)迅速的。對于很多觀察人士來說，您證明了在俄羅斯做生意并不一定要依靠犯罪；至少西方國家還留有這個印象，即俄羅斯的商人都是靠犯罪起家的。您是否感覺到這種壓力呢？如果有，您用了哪些技能來應(yīng)對這些壓力呢？
　　萬達尼：首先，我要申明我并不是天使，我生活在俄羅斯，這里的一切都在變革，我的所作所為也并不完美。但讓我自豪的是，這17年來我不需要保鏢，也從來不擔(dān)心我或我家人的生命會受到威脅。我一直告訴自己要做到更加透明和更加公開化；譬如，我總是按時納稅，這在上世紀九十年代可不是件容易的事兒，因為當(dāng)時是以現(xiàn)金形式發(fā)放工資的，如果不這樣做你就沒有生存之地。
　　要制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)從來都是個人的選擇。我記得1993年的時候，我們的收入不高，公司里有個銷售找到我說，“魯賓，我們有些客戶要求我們保證有50%的收益。”當(dāng)時其他銀行都承諾300%或600%的收益，因為當(dāng)時的通貨膨脹非常嚴重，大家都是這樣承諾的。但這些客戶只要求50%的收益�？晌腋嬖V他，“我們?nèi)魏螘r候都沒辦法保證收益，即使是50%也不行。”
　　現(xiàn)在回想起來我說那樣的話并不奇怪，但當(dāng)時可不容易說出口。那時我們都不知道有沒有足夠的錢來發(fā)工資，但我知道給他們那樣的承諾是不對的，我們遲早會因為錯誤的承諾而承擔(dān)后果。這就是人需要有理想的原因。你必須要有愿景，必須理解你為什么要說“不”，必須明白哪些事可以做，哪些事不能做。
　　誠實面對自己和同事非常重要。還有，經(jīng)常有人問起我俄羅斯的黑手黨或者政府。我可以告訴你：我在俄羅斯做生意的這17年以來，經(jīng)常接觸到大量現(xiàn)金，從來沒有人因為此而犯罪，也從來沒有任何稅收問題。當(dāng)然這也是因為早期的時候我們賺的錢不是很多。老實說，如果拿我們跟當(dāng)時的競爭對手比較，我們的名氣并不是很大；我們連老二都排不上�？赡墚�(dāng)時有人覺得我們象外星人，盡做些奇怪的事。有個客戶曾經(jīng)對我說，“魯賓，你很聰明，但你的做法不對�，F(xiàn)在是撈資產(chǎn)的時候，誰管他將來會如何。”
　　內(nèi)心堅信恪守道德一定會有所回報非常重要。1998年的違約事件讓我非常難受，這不僅是因為我們虧了錢，還因為我意識到這件事會對社會造成什么樣的影響，而且人們會因此而離開俄羅斯。你不能這樣讓人失望，不顧及長遠考慮。這件事讓我覺得很難面對。
　　尤西姆：1991年您加入Troika的時候，您是22歲，所以您當(dāng)時不論是對俄羅斯的工業(yè)還是銀行業(yè)都缺乏了解。我知道即使是今天，俄羅斯的大公司也不愿意聘用年齡在40歲以上的經(jīng)理，因為他們生活在計劃經(jīng)濟時代，無法適應(yīng)自由市場的需求。但去年您聘用的銀行執(zhí)行總監(jiān)，安德烈·沙朗諾夫（Andrei Sharonov）已經(jīng)40多歲了，而且他的大半生都是在政府工作。您覺得聘用這樣的員工會有代溝嗎？還有您在Troika是如何讓不同年齡層次的人在一起工作的？
　　萬達尼：我22歲開始為Troika工作，當(dāng)時我是最年輕的員工之一；當(dāng)時公司員工的平均年齡是27、28歲，現(xiàn)在公司有1500名員工，但平均年齡還是27、28歲，而我現(xiàn)在快40歲了，是公司最老的員工了。
　　但我相信Troika的模式還是正確的。我招人看重的是人的經(jīng)驗。我很幸運，公司里有許多優(yōu)秀的經(jīng)理，他們都信任我，喜歡我的意見，而且還帶來了豐富的經(jīng)驗。他們中有的人來自華爾街，麥肯錫，或者其它各行各業(yè)，他們既是我的導(dǎo)師，也是我的合作伙伴。我跟這些長者在一起工作受益良多：其實這樣的員工隊伍效果很好。
　　Troika獲得成功的要素之一還有多元化文化背景。我們公司的員工有30到40種不同的國籍。所以我們一直是在和不同年齡以及不同文化背景的人一起工作。我面臨的最大挑戰(zhàn)之一就是如何融合這種文化差異，讓大家彼此接受和攜手工作。因為我耳邊一直都聽到兩種聲音，一個是俄羅斯公司在說，“這些西方人根本不了解俄羅斯。”一個是來俄羅斯的西方人在說，“我們想教他們，但他們不愿意聽。”所以我認為這不僅是代溝或年齡問題，更多的是公司必須將文化、國籍和經(jīng)驗都不同的人融合在一起。
　　但回到你的問題上，我們遵循的基本模式就是，“培養(yǎng)年輕人。”我們剛開辦了一個暑期班，共有170名學(xué)員參加，其中我猜有60%左右的學(xué)員會留在Troika工作。我們多數(shù)合作伙伴創(chuàng)業(yè)的時候都很年輕，其中有個人只有28歲，但我們沒覺得跟他合作有任何不妥。
　　雅庫伯維奇：有意思的是您聘用的安德烈·沙朗諾夫是來自政府，而據(jù)我所知，他這輩子幾乎都在為政府工作。
　　萬達尼：是的，他在政府工作了15年。
　　雅庫伯維奇：他的政府工作經(jīng)歷對您有何益處？大家都認為您的銀行是個完全不同于政府的地方，肯定不希望您的員工帶來很多舊官僚主義的作風(fēng)，對這點您是怎么想的呢？
　　萬達尼：其實我們第一次從政府招的人是財政部副部長奧萊格·尤吉恩（Oleg Yuguin），他也是最優(yōu)秀的首席經(jīng)濟學(xué)家。我們很榮幸能請到如此優(yōu)秀的專業(yè)人士，他很誠實，非常恪守道德，在市場上知名度也很高。
　　聘請安德烈·沙朗諾夫讓我們受益匪淺，因為他一直在推行改革，是最具活力的部長之一。他對政府工作進行了系統(tǒng)的分析，并研究如何在俄羅斯實現(xiàn)更加開放的市場經(jīng)濟。另外，他對于如何管理項目和各種不同的客戶也很有經(jīng)驗。我們不會單憑職位來選人，也要看這個人的個人魅力，所以我們青睞那些認同Troika做事風(fēng)格的人。
　　我記得當(dāng)時公司有個女員工專業(yè)技能很過硬，但因為不能接受公司文化而被解雇。她告訴我說，芝加哥公牛隊的隊員互相憎恨，邁克爾·喬丹（Michael Jordan）和丹尼斯·羅德曼（Dennis Rodman）從不交談，但他們比賽還是照樣贏。老實說，如果贏得比賽是以犧牲隊員之間的關(guān)系為代價，我寧可選擇不贏。所以象奧萊格·尤吉恩這樣的人就非常難得。大家都知道他們是Troika人，專業(yè)知識過硬，對公司也是衷心耿耿。這樣的俄羅斯政府官員并不是很多。
　　我們一直致力于吸引各行各路的精英，加強與政府精英、行業(yè)精英之間的聯(lián)系，因為目前這方面還很混亂，另外我們還要吸引教育和文化領(lǐng)域的精英分子。這15年來我們彼此間都缺乏聯(lián)系。由于互不來往或者說互不信任，俄羅斯遭遇了許多障礙，也喪失了許多發(fā)展的好機會。我們一直都有這樣的感覺：貪污腐敗是所有政府官員的通病，所有商人都是傻瓜。假如大家互不了解，這些印象就會很難改變。我要讓大家明白的是：歡迎你來Troika工作，五到十年后，你還可以重返政府工作；兩者之間的轉(zhuǎn)換不存在任何問題。
　　雅庫伯維奇：您還有個遠大的理想，即建立一所俄羅斯最優(yōu)秀的商學(xué)院。您計劃讓斯科爾科沃-莫斯科管理學(xué)院在十年內(nèi)躋身最頂尖的20所商學(xué)院，您希望為教職員工樹立最高的標(biāo)準(zhǔn)。但目前有很多俄羅斯學(xué)生在美國的商學(xué)院深造，您打算怎樣說服俄羅斯學(xué)生放棄歐美頂尖的商學(xué)院，轉(zhuǎn)而選擇斯科爾科沃呢?
　　萬達尼：我們想吸引的并不是那些想去美國讀書的人，因為我們想傳達一個信息，即這個世界在不斷變化。以前的模式非常簡單，全球最優(yōu)秀的人才都想去歐美留學(xué)，因為他們希望在頂尖的商學(xué)院完成學(xué)業(yè)，然后找機會留在那些國家工作。
　　而過去五年來這些熱門學(xué)校發(fā)現(xiàn)他們吸引的都是想一夜暴富的學(xué)生，這些學(xué)生不愿承擔(dān)風(fēng)險去成就自己的事業(yè)。其次，現(xiàn)在很多學(xué)生選擇學(xué)成歸國，這其中不僅包括俄羅斯人，還包括很多其他地方的學(xué)生。如果你想學(xué)習(xí)新興市場的經(jīng)商之道，譬如中國、印度和俄羅斯，你不一定要去斯坦�；蛘咧ゼ痈纾�因為在那里你學(xué)不到你想知道的東西：歐美商學(xué)院里關(guān)于新興市場的案例還不到10%。如果你選擇去海外留學(xué)，那么等你回來的時候就會跟不上形勢，因為俄羅斯在不斷地變化和變革。
　　所以如果你想在新興市場有所建樹，那就來莫斯科，或者去中國和印度待上一段時間，你會明白如何在一個不是凡事都干凈透明、符合道德標(biāo)準(zhǔn)的地方應(yīng)該如何生存。你將學(xué)會如何管理企業(yè)的日常經(jīng)營，不僅是在班上而是真正的做些項目。20歲的年輕人可以選擇要不要承擔(dān)風(fēng)險，要不要“做些自己的事業(yè)。”這就是為什么我們更具創(chuàng)業(yè)精神的原因。
　　我對斯科爾斯沃很有信心。隨著需求和基礎(chǔ)設(shè)施的變化，未來20年中商學(xué)院也將發(fā)生巨大的變化。人們不再害怕去新加坡工作或者去印度生活。以前人們選擇去歐美學(xué)習(xí)，是因為那里的環(huán)境更安全，工作機會更多，教授的資質(zhì)更優(yōu)秀。而現(xiàn)在科威特、迪拜或其他地方的學(xué)校要聘請老師比過去容易得多。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)也讓各種聯(lián)系更加緊密。以前只能在哈佛的圖書館里收集信息，而現(xiàn)在問題不是出在收集信息，而是如何使用信息，如何判斷風(fēng)險以及如何適應(yīng)不同文化背景。所以現(xiàn)在的情況很特殊，俄羅斯在不斷發(fā)展變化，全球的各行業(yè)也在不斷變化。有時我想我們的優(yōu)勢就在于一切都可以從頭開始。
　　尤西姆：展望未來十年，在俄羅斯經(jīng)營的企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)能力？現(xiàn)在我們可以說俄羅斯有自己特有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)模式嗎？
　　萬達尼：目前的現(xiàn)實是全球所有事物都在以更快的速度和頻率發(fā)生變化。某些物資的價格波動幅度比過去更劇烈。這就是新時代的領(lǐng)導(dǎo)人為何必須做出健全的決策，而且必須很快適應(yīng)這個不斷變化的世界的原因。誰會知道次貸危機對美國的打擊會如此之大，中國企業(yè)才會有機會購買那些債務(wù)？所以必須有變化才能創(chuàng)造出新機遇。
　　現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)人必須比過去更加開放，善于學(xué)習(xí)同時要具有全球化的視野。另外，在俄羅斯這樣的國家經(jīng)營還必須接受各種文化背景。譬如，許多來俄羅斯經(jīng)商的人甚至連俄羅斯的假日都不清楚。所以在一個文化背景不同的國家工作，并且接受這種文化背景，是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)人面臨的主要挑戰(zhàn)之一。
　　在俄羅斯，價值體系也是個重要問題。當(dāng)時局不佳的時候，金錢成為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。但人人都感覺很失落，因為宗教信仰已不復(fù)存在，政府的控制也有所放松。所以你的公司必須樹立強大的價值觀念，樹立一個強大的決策和激勵機制。這點至關(guān)重要，因為在某種程度上今天的公司正在替代從前一些機構(gòu)的功能。每天工作14至16個小時，人們沒有太多時間可以去教堂或者參加政治集會。所以進入一家擁有內(nèi)部道德心的企業(yè)對于個人非常重要，這不僅關(guān)系到個人收入，而且還關(guān)系到他們?nèi)绾螞Q定自己的生活方式，以及用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來判斷正誤。

    21世紀的主要戰(zhàn)爭不是爭奪資產(chǎn)，而是如何吸引人才。所以現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的問題是如何創(chuàng)造一套吸引頂尖人才的體系。19世紀主要是爭奪土地，20世紀是爭搶產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)和自然資源。到了21世紀，打響的是人才爭奪戰(zhàn)，因為人們希望找到一家他們愿意留下而且可以實現(xiàn)自我價值的公司。為了吸引人才，我們必須建立正確的體制，幫助他們實現(xiàn)長期發(fā)展。現(xiàn)在很多公司都沒有做到這點，他們聘用人才，但卻不愿意花時間或精力去發(fā)展這些人。我認為領(lǐng)導(dǎo)必須非常非常投入地解決這些問題。
　　文經(jīng)沃頓知識在線（www.knowledgeatwharton.com.cn）許可刊出，發(fā)布日期2008.05.07。