埃森哲全球資深董事總經理Walt Shill，是埃森哲敏捷管理研究項目的負責人，他對整個產業的C2B演進趨勢、對客戶驅動企業變革的過程一直保持密切關注和研究。2012年8月，他在《世界經理人》的專訪中，披露了其獨到的觀點。
　　敏捷是應對這場變化的關鍵能力
　　《世界經理人》：以消費者為核心的經營模式，是否意味著企業的一切經營、管理活動的驅動力將來自外部？也就是說將顛覆傳統的由內向外的經營管理思路，轉而由外向內再向外的循環？
　　Walt Shill ：客戶導向型業務模式意味著企業對客戶需求高度敏感，能夠快速地對變化作出響應，并通過調整以適應創造價值或競爭優勢的領域。但企業領導者必須謹慎行事，避免過于草率地響應，也就是說，不能盲從于客戶，否則，可導致企業不斷進行無原則、無方向的改變，追逐太多毫無利潤或曇花一現的客戶機會�？蛻魧�向型模式并不意味著公司要全盤舍棄其原則和架構。
　　《世界經理人》：這樣一種由外而內的經營循環，是否意味著大部分企業現有的管理模式都面臨著180度的轉型變革？或者，只要在某些方面進行改變就能獲得事半功倍的效果？
　　Walt Shill ：很難想象會有管理模式完全不受轉型期動蕩的影響。企業的某些層級在經歷劇變后會更加敏捷，某些領域需要的變化則較少。比如說，在零售商繼續進行大幅改變時，采購/產品（線上和線下）和供應鏈部門會經歷重大變革，而財會部門需要進行的改變則相對較少。
　　盡管這看起來有些讓人迷惑，但我們相信企業轉型的最重要的目標之一就是打造更具活力、更敏捷的企業。
　　《世界經理人》：傳統管理模式下有很多管理手段，比如按計劃管理企業資源的ERP系統，在以消費者為驅動的經營模式中，這種管理手段是否意味失效？
　　Walt Shill ：大型ERP系統當然有許多局限，并且有可能成為阻礙變革的主要因素。但說ERP徹底失敗還為時尚早。超大規模、結構復雜的企業需要支柱和架構。如果不具備基本的信息流和管理洞察力，大多數組織很快就會面臨失敗。最成功的那些領導者會謹慎地決定哪些地方必須讓業務流程適應ERP系統，哪些地方該讓ERP適應業務，以及哪些地方ERP無法創造價值而應當舍棄。
　　《世界經理人》：“敏捷”是保證企業以消費者為核心的最重要的能力嗎？
　　Walt Shill ：如果企業追求以消費者為中心，那么敏捷將成為其關鍵能力之一。消費者需求會不斷改變，其他公司也會積極地迎合消費者需求。這意味著任何消費者導向型公司需要不斷適應和改變。敏捷最重要的因素就是對市場變化進行預測、感知和響應的能力。公司和個人都是極難做到認真傾聽。以消費者為中心意味著預測消費者的改變，傾聽或感知變化，然后快速地對最佳機會進行響應。
　　與傳統管理不一樣的視角和規則
　　《世界經理人》：Jurgen Appelo 在他的《管理3.0：培養和提升敏捷領導力》中寫到，敏捷就是要打造企業的自組織能力。也就是通過激勵員工、賦能團隊、調和約束、培養能力、結構成長、全面改進，將一個大企業變成一個由不同自主經營體組成的靈活組織。您是否同意這種說法？
　　Walt Shill ：敏捷無疑需要彈性的組織架構。自組織的獨立單位無疑能提高組織架構的彈性。不過，如果這些單位是完全獨立的，那么企業就完全喪失了所有規模優勢。小型獨立單位也無法因依托更大規模的組織而受益。最有效的組織能夠取二者之所長—采用小型獨立單位，同時依托大企業而受益。最卓有成效的公司小心地將彈性單位彼此關聯，以發揮其規模優勢。例如，制藥公司的某一個獨立單位有可能因為不具備吸引全球一流學者的名望或資源而不能聘請最頂尖的生物科學家。但制藥公司內的不同單元聯合起來就可以延攬這類頂尖人才，然后把這些人才資源在內部共享。因此，在很多方面，規模效應是成功的關鍵。

　　《世界經理人》：敏捷管理思路最核心的視角應該是怎樣的？
　　Walt Shill ：最敏捷的公司會把市場波動和改變視為競爭優勢的搖籃，而非僅僅是需要規避的風險。與競爭對手相比，這些公司的主管會更快速地對市場波動和機遇進行預測、感知和響應。
　　比如，由于對歐元的未來缺乏信心，許多公司目前正積極削減其歐洲南部地區的業務。但最敏捷的公司從中看到了巨大的機遇，從而進行戰略投資，利用歐元危機擴大其在歐洲的市場份額。
　　《世界經理人》：敏捷管理需要保證前線的人能夠很迅捷地整合所有企業內部資源，但在企業內部，前線的人一般都是位卑勢弱的，因此，在您的敏捷管理模式中，通過什么機制讓前線的人擁有足夠的資源整合能力？同時，又保證他們不濫用自己的授權？另外，還能保證他們具有必要的協作精神？
　　Walt Shill ：最重要的是提供多種重復的溝通渠道，好讓一線人員確保他們看到的業務問題和機遇能夠快速、準確地傳達給管理者。應當讓一線員工具備其職權范圍內的決策能力。例如，任何航空公司員工應當能夠在發現嚴重安全問題時阻止航班起飛。應給客服代理設定職權范圍，讓他們可以對相應的問題進行響應。比如，他們是否可以贈送免費票？在達到特定條件時是否能夠免除某些費用？除了設定職權范圍外，還應對一線員工進行培訓，讓他們能夠在重要問題上進行權衡并了解其決策所帶來的影響。
《世界經理人》：將大企業做小、做靈敏是很多企業的希望，即使那些還不是特別大的企業，也希望去掉不同程度的大企業病，可是，很多企業面臨的實際問題是，將企業拆成小組織容易，但是，整合就是一件很難解決的問題，他們找不到一個整合的標準或者說接口。顯然，如果整合不起來，被打散的大企業就是一盤散沙，談不上競爭力。對于這個整合方式和標準的問題，您有什么好的建議？
　　Walt Shill ：許多公司使用不同的方法努力保留大企業的規模優勢，同時發揮小型實體的靈活優勢。
　　我們相信在企業內部發揮整合作用的關鍵因素是能夠具備一組核心價值或信念，讓其充當保持共同文化和方向的“粘合劑”。
　　我們認為最重要的因素就是在多個實體間構建或維持一個強大的信息網絡。信息和業務知識是發揮規模效應的核心。公司必須保證這些業務知識和對市場的深入理解在公司內各部門之間順暢流動。
　　許多公司設立了“卓越中心”，這種中心擁有深厚的專業背景和強大的能力，但規模較小的實體無法承擔其高昂的成本。卓越中心可在定價、營銷、采購和供應鏈等特殊的問題或機遇方面，為所有實體提供服務。
　　《世界經理人》：另外，敏捷管理方式保證了企業對市場當下的需求反映迅速，那么，如何保證敏捷企業對未來的前瞻能力呢？
　　Walt Shill ：我們認為敏捷型企業的關鍵要素之一就是預測變化并主動構想經濟、行業或客戶群體會產生相應變化的情景，然后擬定公司備選響應方案。即使設想的情景與現實不同（這種情況很常見），領導團隊也已就變化達成共識并形成了相應的觀點，能夠在變化發生時更及時地發現并采取行動。
　　《世界經理人》：在中國，有兩家企業在做以消費者為核心的轉型，一個是華為，他們希望讓“聽得見炮火的人做決策”，另一個是海爾，整個海爾正在變成2000多個自主經營體。不知道在您研究的范圍內， 是否看到除中國外的其他企業也在進行這樣的管理變革？能否告訴我，對于這樣的變化，什么樣的企業最敏感？
　　Walt Shill ：某些行業的變化頻率本來就更快，比如不斷變化的消費電子產品和時裝行業。采礦或水電領域當然也存在變化，但通常其變化的頻率和幅度不如消費電子產品。
　　《世界經理人》：企業要實現這樣的敏捷轉型，必須具備什么樣的基因和土壤？
　　Walt Shill ：我們認為推動公司向敏捷型企業轉變的特質有兩種。
　　第一，相信市場波動和變化帶來的機遇大于風險。敏捷型公司具備尋找市場波動并迎接其挑戰的理念，其他人則傾向于逃避改變和努力降低變化伴隨的風險。
　　第二，是固有的不安全感。英特爾(Intel)前任CEO格羅夫(Andy Grove)曾經說過一句廣為流傳的話：“只有偏執狂才能生存。”敏捷型公司的領導者擁有根深蒂固的不安全感，認為他們當下所擁有的任何成功都是暫時的，目前擁有的任何競爭優勢在競爭對手的趕超和市場的飛速變化中很快就會失去。我們很少看到自大或自滿的敏捷型公司。
　　從這些方面審視你的靈活性
　　1. 你的企業是否已為所在行業未來36個月最有可能出現的變局設想了至少三種可能？是否已準備好應對預案？
　　2. 為了獲得靈活性，你的公司希望在哪三個方面行動？
　　3. 設想三個你從前認為不太可能的潛在競爭苗頭，你會對它們做出什么反應？
　　4. 站在你最大競爭對手的角度設想，他們在下一年會采取什么措施來打破市場格局？你有何制勝良方？
　　5. 你的公司正如何增強迅速察覺市場異變的能力？你是否能充分利用當下分析工具的新性能？
　　6. 阻礙你的組織變得更靈活的三大因素是什么？你有何計劃克服這些阻礙？
　　7. 你是否因為在經濟衰退期間削減開支幅度過大（尤其是在人才方面）而導致企業靈活性和成長能力受損？如果確實是這樣，你打算如何補救？
　　8. 你應在哪些領域與競爭對手攜手合作以推動市場變革？
　　9. 在你的新領導者中，誰能最有效地利用市場波動性？與那些老資格的領導者相比，他們有何不同？
　　10. 你的客戶中有哪些最能代表未來市場的機遇？
　　11. 更快速的決策能在你公司的哪些地方最大限度地發揮優勢？
　　12. 在過去數年間，你是否能夠成功地削減公司的固定開支以提高靈活性？
　　資料來源：Walt Shill