張國華當(dāng)過10年工人，然后考入上海交通大學(xué)。畢業(yè)后留校工作，在管理學(xué)院常務(wù)副院長的任上參與籌備中歐國際工商學(xué)院，并從1994年創(chuàng)立起即擔(dān)任副院長和中方教務(wù)長，這樣的資歷是中歐4位院長中的唯一。他是國際管理學(xué)術(shù)委員會委員。

你本身也是一個管理者。你認(rèn)為管理是可以通過管理教育學(xué)到的嗎？

我相信是可以的。我們很多EMBA的學(xué)生說：如果我早到這個學(xué)校來讀書，前面輸?shù)舻膸浊�萬，是不會輸?shù)摹?br />
你在英國伯明翰大學(xué)學(xué)MBA對你的管理工作有什么直接的幫助嗎？

我倒不感覺這個MBA對我從事管理教育有什么影響。但這1年讀書至少讓我開了眼界，知道什么叫發(fā)達(dá)國家、什么叫資本主義、什么叫社會主義。

管理一個學(xué)校和管理一個企業(yè)有什么相同和不同？

對于任何一個組織，不管是贏利機(jī)構(gòu)還是非贏利機(jī)構(gòu)，設(shè)定目標(biāo)、mission和vision是很重要的。之所以中歐今天這么成功，跟我們當(dāng)初這幾個設(shè)定有很大關(guān)系。“我們要辦中國最好的學(xué)校，可以拿到國際上去比的學(xué)校。”這對我們以后的每一個決策、凝聚中歐的人、形成一個文化有很大的影響。

因為現(xiàn)在有了品牌，有很多人來找你做這個、做那個，你到底做不做？這個東西在制約著我們。有的東西必須去做，有的東西怎么樣也不能做。比如，在沒有保證質(zhì)量、不能提升品牌的情況下，規(guī)模是不會擴(kuò)大的。

中歐四個院長怎么分工？

劉吉院長負(fù)責(zé)全面的事務(wù)，幫學(xué)校找贊助商、參與大政方針的討論、尋找新的機(jī)會。外方的一個院長跟我負(fù)責(zé)行政，決定所有的行政問題。同時我又是中方教務(wù)長，和外方教務(wù)長（副院長）討論決定教學(xué)安排。我就變成一個什么都管的人。

大政方針是不是要四個院長一致同意？

對，我們是一票否決制。

你在日常的管理中，和歐方的兩位院長有沒有溝通上的問題？

有，肯定有。

你怎么解決？

充分溝通。一次不行兩次，今年不行明年。

如果是需要很快做決定的事情呢？

這就是我們的弊端。中歐合作辦學(xué)帶來了非常好的體制上的優(yōu)勢，但是當(dāng)中國經(jīng)濟(jì)、中國的管理教育迅猛發(fā)展，當(dāng)我們體制上的優(yōu)勢逐步消失，要求做快速反應(yīng)、繼續(xù)創(chuàng)新的時候，它可能會帶來障礙。

你有信心去一個公司當(dāng)CEO嗎？

我有，其實有好幾個獵頭公司曾經(jīng)找過我。我舉一個例子。我們有失敗的經(jīng)驗。（下面的例子和上文聯(lián)系似乎不緊，但原對話如此———編者注）

比如說我們看到中國缺乏金融人才，外方一個教務(wù)長（現(xiàn)在已經(jīng)離開這個學(xué)校了），一定要辦面向年輕人的在職項目，3萬美金。一個公司有沒有可能花3萬美金在一個剛畢業(yè)不久的年輕人身上？即使他自費，公司愿不愿意一個月給他4天時間來讀書？外方教務(wù)長堅持要做，一定要做。我是不同意的。最后我就說，好，就交學(xué)費吧。讓財務(wù)處、人力資源部一路開綠燈。最后一年下來報名一個人。

我們之間不是沒有問題。有的問題需要通過溝通來解決，有的時候需要犧牲東西來解決。如果我堅持說不行，怎么樣都不行，就沒法合作了。當(dāng)時他剛剛來。到這里來的人都是有臉有面的人，都非常自信。我也很自信。怎么辦？我感覺：溝通比什么都重要。

你在管理上的長項是什么？

我的長項就是我非常有戰(zhàn)略眼光，我看得很前面。

你在管理上的弱項是什么？

溝通不夠。剛才這個例子就是我沒有充分利用我的溝通能力去說服他，浪費了一年的時間。