編者按：Philip Crosby（克羅斯比）是舉世公認的質量運動的主要發起人，曾任ITT集團的副總裁，現任Philip Crosby Associates（編者譯：克羅斯比顧問公司）及其屬下著名的Quality University（編者譯：質量大學）的董事長。他著有很多商業暢銷書，有《質量免費》（Quality is Free，已售出170萬冊）、Quality Without Tears（質量不費勁，已售40萬冊）。60年代中期，他首先提出了著名的14點（參見本刊1996年1月號《兩種全面質量管理理論的矛盾》一文）。三十年后，他在新作Quality is Still Free（質量仍然免費）一書中，逐條重新審視了其全部14點經典觀點。
    大約是在60年代中期，有人讓我寫出質量改進流程的要素。我不加思索地把要談的以下題目草草寫出來并隨口稱之為"步驟"。
    但是，匆匆列出這么一個清單的當天我就后悔不迭。很多人把它當作不花錢得來的寶貝來用，至于這個清單到底說了些什么、要達到什么樣的效果，他們幾乎不動一點腦子。
    我認為，應該用以下方法來看待和處理這些主題：
    管理層的投入 質量總是那種挺易上手的玩意兒。有人做出決策，認為該抓質量了，于是就找人去做。這是厄普警長情結（Marshall Wyatt Earp Complex）。在厄普警長所在的城里到處都是流氓無賴，正派人走在街上不安全。是該整治了，于是把厄普警長叫來。他能撥亂反正，帶來秩序，把無賴變成正經八百、努力工作的市民。
    很多經理人認為請到解決問題的人，管理層所做的投入也就到此為止。但在他們發現自己荷槍實彈站在房頂，等待氣勢洶洶的壞人沖來時，就該開始明白管理層的投入到底意味著什么。如果沒有達到這種水平，大家就會知道，他們不過是在裝腔做勢而已。
    質量改進團隊 讓一個"團隊"來指揮質量改進這出戲，已是有失我的本意。我從沒想過應該由一個團隊來負責質量改進項目，我講的是交流問題。
    我之所以講團隊，目的有二：一是迫使那些思想領導人面對這樣的事實：質量是個問題，而且是他們造成的；二是為彼此從來不管不問的各部門建立溝通渠道。
    我一貫認為，應該讓這些人正式聚在一起，指導行將展開的各種質量改進行動。讓質量成為每月管理例會的首要議題。這樣，可以迫使所有經理參與進來，討論各種事宜。
    質量的衡量 由于團隊成員需要準確地了解為什么質量是個問題，于是開始關心起質量的衡量問題來。他們開始追蹤顧客投訴，隨時解決各種問題。顧客有什么不滿？是送貨問題？認同問題（參見本刊1996年12月號《尋求合適的認同》一文）？服務態度問題？還是價格問題？我們要詳細分析這些問題，找出具體的原由，然后開始消除這些問題。
    質量評定的成本 企業的每筆交易要么符合供貨標準，要么不符合。不符合意味著要重做或修改。但這筆費用不在原計劃之內，卻又必須籌到，這樣往往會減少邊際利潤，也就是說減少了毛利。
    在制造業，這種不合標準的代價一般是企業收入的25%還多。服務業的企業則占運作成本的40%強�？吹竭@些數字，即使再不情愿的經理也會為之心動。
質量意識 必須讓每一位員工了解周圍正在發生的一切。很多企業都怕工會。但是，如果坦誠地向它們灌輸質量意識，就沒有什么可費神的了。
    修正行動建立正式的修正行動系統，是讓每個人都養成一種好習慣，去積極解決和防止問題的出現，而不是容忍問題的存在。
    建立一個零缺陷規劃（Zero Defects planning）特別小組。該委員會應該安排制定工作標準者同執行標準者進行交流。安排這種交流的關鍵在于，說明管理層已把零缺陷意識融入企業內部，管理層自己也據此行動。
    培訓 我原以為，只要培訓主管人員（包括企業的董事長），讓他們了解質量管理的各種概念和他們個人在質量管理流程中的作用就足夠了。但事實很快表明，在向員工傳達認同標準或崗位說明時，各級主管人員似乎個個都成了死腦筋。
    我們應該讓每個人有機會了解質量的真正內涵及他們在其中的角色。因此，必須有計劃地進行教育和培訓，并且堅持不懈。
    零缺陷日 選一天進行慶祝，是為了灌輸這樣的信息：這里的一切與眾不同。我一貫建議，質量改進團隊應該每年安排一次這種活動。稍微裝飾一下辦公室，擺上一個特制的蛋糕，讓每個員工都在一張表示要盡職盡責的公告上簽名。組織各種有趣的活動，用以表明今天不同尋常，使人們喜愛自己的工作。這一天也是頒發大獎的好機會，當然得由同事來提名。
    設定目標 設定目標是人類日常生活的一部分，比如，"我五點要去美發室。""我今晚要結算銀行的帳目。""下周我要給七位顧客打電話。""我要減肥。"
    上述前三個目標有可能發生，而第四個不具體。目標應該有數據或具體目的以便能做計劃。因此，企業在鼓勵員工設定目標時，只需教給他們設定目標一定要具體、可以衡量這一課就可以了，沒有必要搞很復雜的系統。
    去除失誤致因 其目的是，在一個人人都可以取得到的地方放上一張簡單的單頁表格，以便讓員工闡述問題。當然最好能提出解決辦法。
    然后，把這張表格放在一個盒子里，由質量改進團隊的成員收取后采取相應行動，并在收到表格后馬上告知填表人。一旦計劃采取某種行動也要告知填表人。
    這里最重要的一點是，該系統的目的是為了交流，必須讓指出問題的人加入其中。企業如果處理得好，能夠使企業組織中的員工100%地參與。當然，可以設些小獎勵。如隨機抽取一條建議，抽中者可使用一號泊車位一周。
    表彰 每個人都希望得到表彰，不過這種表彰一定要發自內心。企業組織比較好地決定表彰的方式是，組成一個臨時小組決定給予何種形式的表彰。這個小組必須在企業組織的各個層級選取代表，不能讓某個高級經理在里面指手劃腳。依我的經驗，管理層的人在進行表彰時總是挑錯人、用錯表彰方式。
    質量委員會 這一行動針對在若干領域設有質管部門的企業。把各種專業人士湊在一起，讓他們以適當的方式向一致認可的共同目標努力。質量委員會不同于"團隊"，它實際上是在制定工作政策，同時組織一些教育和自助性活動來支持這一政策。
    再從頭來過 我說再從頭來過的真正意思是，整個質量改進的活動要重復做。任命新的質量改進團隊，并把質量改進的接力棒從舊的團隊傳給新團隊。舊團隊認為該做的都做了，而新團隊會發現沒做的事還不少。
    原文摘自Quality Is Still Free: Making Quality Certain in Uncertain Times一書。作者1996年登記版權。McGraw-Hill, Inc.公司（New York, NY 10011）出版。蘭青譯。