時下精細化管理成為很多房地產企業的“時髦”詞匯之一。然而筆者發現，多數企業在推進精細化管理時，站在客戶立場思考問題、在對待客戶價值方面做的不夠“精細”。
房地產企業其實存在兩個價值鏈，一個是站在企業自身立場的價值鏈，從市場機會分析，到產品設計，到投資建造、銷售交付，最終實現價值增值；另一個是站在客戶立場的價值鏈，從需求被喚起或被發現，到產品滿足，再到配套服務的獲得，最終實現客戶方面價值的增值。兩個價值鏈其實是一枚硬幣的正反兩面。但所持的立場不同，企業經營的境界和效果是大不相同的。多數企業的精細化管理，通常都是圍繞自身立場的價值鏈下功夫，想方設法使運營流程更加流暢，計劃管理、品質管理更加高效，成本控制更加精準，開發效益更加最大化。這本來也無可厚非，問題是，看不到或者不看重另一個價值鏈的存在，第一個價值鏈是很難真正做到位的，很容易被深諳客戶價值鏈的企業所擊垮。
春節放假這幾天，有空重溫了有關房地產標桿企業的一些資料，其中就有普爾特的，深感人家精細化管理的“精細”，而它的過人之處，恰恰是對客戶價值鏈的重視，努力做到兩個“增值”并重（雙贏），真正從源頭做到了精細化管理，并且可持續（為客戶所認可）。
普爾特的精細化管理首先是基于對客戶需求的深度把握和客戶細分。可以說，普爾特的精細化管理是從客戶需求分析、客戶細分開始的，圍繞客戶需求而展開。普爾特對客戶的分類是相當細致的，不是簡單地按消費能力分為高、中、低檔，也不是按年齡段劃分為老、中、青客戶，而是按生命周期及支付能力兩個維度，將客戶細分為首次置業、常年工作流動人士、單人工作丁克家庭、雙人工作丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大齡單身貴族、活躍長者等11類客戶，并仔細研究不同客戶群之間在消費特征、支付能力方面的差別，然后據此分別提供差異化的住房產品，使每一類客戶都能在力所能及的范圍內樂得其所。
其次是基于客戶服務方面的“精細化”和對短期、長期滿意度的追求。普爾特一直致力于“以全過程的購房體驗取悅客戶”，為此借鑒麗嘉酒店的經驗，設計出了在業界非常著名的“購房七步程序” （前期溝通、建筑過程溝通、質量保障監控、交房前引導、交房30天持續追蹤、6個月持續追蹤、12個月持續追蹤），力爭在客戶服務方面做到細致入微。此外，早在1993年，普爾特就建立了客戶滿意度監測系統，系統搜集每一位客戶從購房、辦理貸款、參與質量監控到獲得日常服務的整個消費體驗情況，并及時對調查結果作出反應，尋找到問題的根源及解決辦法。正是由于普爾特所堅持做的這一切，一方面保證了從短期到長期較高的客戶滿意度，另一方面也導致對產品和服務的持續改進，結果使得客戶對普爾特產品的重復購買率相當高，超過50%，甚至相當多的客戶終其一生，從首次置業，到首次換房，再到多次換房，到最后退休的多次購房，都“鎖定”在普爾特所提供的產品和服務上。
再次是基于工業化生產帶給客戶綜合價值的最大化。工業化生產是普爾特所堅持的一個發展方向。一方面普爾特成立“科學住宅部”負責研究、實驗和組織實施工業化住宅生產，并于2003年建立了第一家生產住宅部件的工廠，另一方面在產品設計理念上加以調整和完善，反對設計師過分追求完美而忽視成本和效率，主張用 “價值工程”的手段，去除那些增加成本但不怎么價值的設計環節；同時不斷篩選并減少戶型設計（2004年初尚可提供大約2200套戶型設計，到2006 年，只保留600-800套戶型設計），提高單戶型的生產總量。那么，工業化生產是否意味著客戶價值的降低？從滿足消費者個性化需求來看可能是這樣，但顯然普爾特追求的不是單指標的客戶價值，而是追求帶給客戶的綜合價值。例如，戶型越多，意味著需要在建筑設計、材料采購和復雜施工方面增加更多的成本。再如，實施工業化生產后，平均建設周期由120天縮短到100天左右。可以說，基于客戶綜合價值最大化而展開的精細化管理是涉及變量最多、雙邊及社會效益最大、最可持續的。
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