從第一任CEO巴內維爾在14年時間里通過150次收購迅速將業務擴展到全球，到2002年9月負債90億美元瀕臨幾近破產的邊緣，再到“消防員” 杜曼臨危受命，通過全球重組和艱難變革將ABB重新帶入快速上升道，ABB這家由百年老店合并而成的年輕跨國公司的發展可謂一波三折。
　　調整后的中國市場已經顯示出變革的優勢。近幾年ABB在中國市場發展迅速，成為ABB全球的第一大市場。梳理其發展因素不難發現，其中既有準確的市場戰略和明確的執行手段，也有嚴格的風險管理和成本控制，還有清晰的財務功能定位等。ABB今日的成功不可否認是多種混合驅動力共同推動的結果。
　　注重本土化
　　一直以來備受關注的京滬高鐵已于2011年7月1日開始正式售票，在列車上你或許看不到ABB的標識，不過氣體絕緣開關等電力設備確是出自ABB。不僅是京滬高鐵，在武廣高鐵、各大系列動車、城市地鐵和輕軌等軌道交通項目中、三峽、西電東送、南水北調、西氣東輸等重點工程中以及奧運會、世博會等基建項目中也都不乏ABB的身影。
　　事實上，ABB和中國的合作開始于100多年前的1907年，當時ABB向中國提供了第一臺蒸汽鍋爐。中國作為ABB全球第一大市場，ABB中國首席財務官齊樂毫不掩飾中國市場在ABB的戰略地位。
　　齊樂表示，ABB的在華策略是“在中國，為中國，也為世界”，以中國為基地生產中國需要的產品，并且從中國向海外出口國外市場所需要的產品和方案。
　　為配合其在華戰略，ABB不斷加大在華資源配置。從1992年在華設立首家合資廠到2010年擁有31家本地企業，累計在華投資總額超過13億美元，員工約1.6萬多人。中國已成為ABB全球研發、人才、生產和采購基地。與此相對應的是中國不斷取得的驕人業績。2010年ABB中國的銷售額達44 億美元，同比增長4%；本地采購額超過36億美元，同比增長了37%；累計投資總額逾13億美元，增長10%；出口總額增長超過50％。
　　據了解，ABB目前的最新戰略和人員調配也服從這一策略，集團于今年6月剛剛宣布其研發部門電力產品的研發負責人將從瑞士遷移到北京，以支持產品開發。“在中國，我們不光為客戶提供產品，還加強產品開發以為客戶提供充分支持。”這使ABB可以提供更加貼近中國客戶需求的產品，縮短交貨周期，提高技術與服務能力。
　　目前，ABB銷售給國內客戶的產品80%以上在本地生產制造。ABB也是唯一一家在華從事工業機器人生產的國際企業。ABB通過引進全球先進的技術和經驗，在中國完成本地化創新與生產后，再將其推向國內和全球市場，可以說ABB中國的產品已成為“中國制造”與“中國設計”的有力載體。ABB中國還通過與國內外知名的工程承包商攜手，向眾多國家和地區提供產品、系統、服務和解決方案。
　　當前新興市場是全球經濟的增長引擎，中國經濟會長期保持強勁態勢。中國將繼續改善民生、向低碳經濟轉型，產業機構升級以及區域發展的趨勢。齊樂表示，對ABB而言，中國是非常重要的戰略市場，集團將進行有效的資源分配。
　　進入中國已超過100年的ABB在近20年內迅速擴張，本地企業數量增長至31家。作為CFO，齊樂認為在業務擴張和財務穩健之間取得平衡需要注重以下兩個方面，一是控制成本，二是保持良好的資產組合。他認為這是實現財務穩健的基石。
　　此外，他還強調投資要找對方向才能帶來效益。齊樂介紹，ABB的業務投資主要關注三個方面，一是增效節能，幫助客戶提高能效；二是提高工業生產率；三是可再生能源的開發利用。這三個領域是ABB當前，也是未來的戰略目標。目前ABB提供的解決方案和產品也非常契合這三個目標。以風電業務為例，ABB 目前提供市場上超過70%的風電元件。
以創新開拓市場
　　從1990年的蒸汽輪機到如今的特高壓，ABB從未停下創新的腳步。“用創新讓我們的世界更美好”是ABB不懈的追求。ABB在大部分技術和產品領域處于第一或第二的位置。
　　企業的成功是由很多因素決定的，新技術要快速地應用到市場才能保持領先地位，這意味著要有足夠的資源和人才。不過齊樂認為，不可否認ABB在研發領域不斷投入、在產品上不斷創新是其在行業內保持領先地位的關鍵。“作為一個成功的公司，技術不是我們唯一的手段，但無疑是其中最主要的因素。”
　　創新是ABB長期保持技術領先的基石，ABB研發人員和科學家致力于在增效節能、提高工業生產率和電網穩定性領域的創新研究，這使ABB在這些領域非常具有競爭力。
　　無論業務狀況如何，ABB在研發方面的投入總是非常慷慨，即使在ABB最危難的時候，杜曼在壓縮運營成本的調整中，也從未考慮過削減研發投入。齊樂介紹，2010年ABB集團僅研發費用就超過13億美元。而ABB中國本地研發隊伍的規模和實力也在不斷擴大。除了在北京和上海設立了全球性研究中心，在重慶設立了全球變壓器設計中心和特高壓實驗中心以外，各在華企業均設有產品開發團隊，將技術引進同本地創新相結合。
　　2011年6月在全球同步推出了全套先進的碼垛機器人解決方案，其中包括由ABB在華團隊研制的全球速度最快的碼垛機器人-IRB 460。秉承“在中國，為中國和世界”的經營理念，ABB持續將全球領先技術引入國內，同時將中國本地研發的機器人產品和技術推向全球，成為通過本地化創新助力從“中國制造”到“中國創造”轉變的典范。
　　ABB早在2005年就在中國設立了繼瑞典和挪威之后的全球第三個機器人研發機構，主要負責面向全球和亞太市場的新技術和新產品研發。自2005年成立以來，ABB機器人中國研發團隊研發人員已經擴大了10倍。
　　齊樂明確表示要在研發方面進行更多的投資。ABB在全球有6300名研發人員，在中國有超過2000名研發和工程技術人員分布在20個城市，其中核心研發團隊的所有預算都由總部撥款支持。
　　技術助力增效節能
　　伴隨中國總用電量的不斷攀升，以及今年形勢嚴峻的淡季電荒，增效節能的需求更加強烈的擺在了眾多企業眼前。而ABB在中國一直堅持通過高能效的技術和解決方案支持各行業提高能源使用效率，節約成本。
　　齊樂介紹，ABB目前研究的重點包括同全球領先的電力電子技術將“間歇性”可再生能源并入電網，開發滿足電網要求的新型電池儲能裝置和用于電動汽車的快速充電技術。
　　ABB中國研究中心目前開展的特高壓輸電和可再生能源并網研究已處于目前電力技術的最前沿。其他的研究領域，如智能電網、可控輸電設備（柔性 交流輸電和高壓直流）、計算機輔助設計、氣體、固體及液體絕緣技術、開關和限流、絕緣材料與技術、高級智能材料等將能最大限度的發揮電網潛能。如ABB為世界上電壓等級最高、輸送容量最大、輸電距離最長的高壓直流輸電工程向家壩——上海800千伏特高壓直流輸電線路提供了輸電系統，先進的技術幫助整個線路的輸電效率提高到93%，同時比傳統技術用地減少40%。
　　自1996年以來，通過使用ABB的低壓電機和變頻器，國內企業已經節省了820億度電；ABB為廣東梅縣荷樹園電廠項目提供的控制系統幫助電廠二氧化硫總排放量降低90%；ABB為首都機場３號航站樓提供的智能建筑控制系統可為照明部分節省能源20％以上；煙臺大連鐵路輪渡裝備了ABB船舶電力推進系統后節省燃料20%～30%；機器人技術將中國重型汽車集團的常規機器人沖壓線效率提高了15%以上；為廣紙集團提供的能源管理節約潛在成本每年高達 130萬美元～270萬美元。
成本&風險
　　五年前，ABB集團向投資市場宣布五年計劃的時候曾承諾業務的利潤率將保持在11%～16%的范圍。不過后來由于金融危機的影響，其產品價格和銷量雙雙下滑。“為了實現對投資市場的承諾目標，必須要控制、調整和管理成本，甚至是削減一些成本。”齊樂表示，成本控制并非簡單的削減，而是要考慮到各個業務的業務量因素，從而做出適當的調整。
　　齊樂介紹，ABB主要通過三個方面進行控制成本：一是控制業務成本，通過有效生產和高效流程來降低成本，通過優化流程降低不良產品率；二是供應鏈管理，通過制度保證來管理供應商，選擇合適的供應商提供的合適的價格和產品；三是控制一般性管理成本。“為了實現管理目標，我們必須明確告訴每個員工目標是什么，以及我們將采用什么手段，并將這些明確的目標交由相關人員來切實執行。”在齊樂看來，制度是實現成本控制目標的重要保證。
　　金融危機帶來的不只是成本的壓力，還有風險管理的重擔。金融危機后，眾多CFO被推至企業風險管理的前線。在齊樂看來，對CFO而言，風險管理從來就不是什么新鮮的工作，而是一項日常化且重要的工作。
　　“只有在了解風險的內容后，才能進行分類量化處理。”ABB最近剛完成了最新的的風險排查，除了每日的風險管理外，這種大規模的風險排查每六個月都會進行一次。通過把所有了解到的風險和類別都羅列出來，能夠更快速的掌握未來的風險管理情況，并解決相關的風險。
　　作為執行企業風險管理的主要人物，不管是在ABB各地區公司還是在集團總部，CFO都需要遵循嚴格的方法去執行風險管理。“在進行這項工作時，CFO必須了解業務的需求，以便更深入了解存在的風險以及風險發生的幾率。”齊樂對此頗有經驗。
　　齊樂認為可以從兩個方向去進行風險管理。首先必須確立風險的大致方向，針對可能出現的風險做出規劃；其次預計風險發生的機率，根據參數推斷出進行調整的方式，預計風險出現的強度和機率。然后規劃出用何種方式去減少、避免這樣的風險，一旦出現風險，就可以根據制定出來的策略執行解決方案，然后再定期檢查。
　　在齊樂看來，ABB中國最大的風險既不是資金管理也不是原材料，而是人才。ABB在中國制定了明確的發展方向和發展計劃，而這需要確保有足夠的人才去執行這些工作。在他看來，如何吸引最好的人才加入并留住他們才是最大的問題和挑戰。2011年ABB計劃在中國招聘2000名員工。
　　期待財務智能
　　其實，無論是做投資的決策還是成本控制和風險管理的決策，CFO都需要及時準確的財務數據支撐。“IT對我們來說就像氧氣一樣重要，”齊樂對此形象的比喻道。目前ABB已經建立起了企業資源分配和管理系統的應用平臺，該平臺通過將交易和流程標準化以幫助執行相關策略。
　　不過系統中關于財務信息的應用方面還并不完善。“如何從這個系統中取得我們所需要的信息以幫助我們去做決策和管理，目前這個方面還沒有達到一個非常良好的狀態。”現在財務工作人員還需要花太多的時間去收集相關信息并錄入這個系統，結果導致了沒有足夠的時間來應用這個系統，即從該系統中獲得所需要的信息進行分析或開發方案，并與業務部門去分享這些數據的意義和未來的影響。
　　齊樂強調，未來財務管理系統的智能化是公司改進的方向。當需要了解一項策略、一個任務是否被執行和如何實施時，就需要獲取一些準確的指標。齊樂表示，從財務角度講，可能需要的財務指標不超過20個，這些指標足夠支持做出判斷。在這20個指標里邊，有些需要實時了解，有些只需要偶爾了解。但無論如何，對于一個系統來講，正確的設置、準確的信息輸出和規范的流程對于滿足工作需求是必要的。
　　堅持充電
　　ABB中國是一家集研發、制造、服務、采購、出口于一體的公司。齊樂介紹，其財務策略有三大功能，一是必須要為業務部門提供優質的財務信息和服務；二是針對未來有影響的事務提供預測并在相關過程中指明執行手段；三是必須為ABB在華的31家本地公司提供明確的財務架構方面的指導意見。
　　在齊樂看來，財務工作的最大難點在于如何了解某項業務成敗背后的原因。這就要求財務總監或財務管理人員必須要貼近業務，了解客戶的需求、產品功能以及相關的產品解決方案。“這是財務人員必須實現的工作，僅僅坐在辦公室面對電腦，是無法實現這個目標的。”
　　對于財務人員來講，在ABB這樣的公司環境下，無論是小開關，還是特高壓等大型的項目，都有各式各樣不同的業務環境和業務要求。“作為財務人員或CFO，我們的工作內容就包括不斷學習、討論和提出問題。”齊樂認為持續充電是非常重要的。
　　“當然不能要求CFO懂所有的東西，所以必須要讓業務部門以及其他部門知道我們的技術和技能在什么地方，同時也要不斷的去問問題，要學習不懂的東西。”齊樂相信通過不斷的溝通和學習，能令雙方在某一個問題上有更深入的了解和共識。
　　在擔任ABB中國CFO之前，齊樂在集團擔任首席審計官長達六年。他表示，這段工作經歷對他當前的工作影響非常大。由于在不同地區的公司參與了不同的項目，他擁有更豐富執行策略的經驗，更能了解在不同的文化背景下如何去面對同樣的問題。“這些經歷可以幫助我靜下心來去傾聽不同的聲音，不同的意見，或者看待不同的問題，這可以讓我更好的去設計方案。”