近日，有媒體報道說三株正在緊鑼密鼓地打算卷土重來，其創始人吳炳新招攬舊部、改革渠道，并且設立了新的組織架構，圖謀三株復興。
　　 當年，成立兩年銷售額即超過80億人民幣的三株是中國保健品行業的一個奇跡，但“其興也勃焉，其亡也忽焉”， “常德事件”像一個多米諾骨牌，使得整個三株迅速崩塌。雖然三株最后打贏了這個官司，但大勢已去。三株開始了7年的休眠。
　　 三株的卷土重來使我想起了一個故事。這個故事是一位學者所講的：這位學者在當年三株鼎盛的時候和吳有過一次談話。吳炳新當時坦言有一個最大的苦惱：就是找不到一個架構能夠把企業管理起來。他說他翻遍了中國從古到今的管理典籍，結果很令人失望：歷史上沒有什么管理架構留下來。他唯一找到的一本就是《鞍鋼憲法》。他認為這是可以發現的中國企業最成體系的中國管理方法。所以他當時給大區經理人手一本。
　　 《鞍鋼憲法》是六十年代初鞍鋼總結的管理經驗，由于當時特定的歷史背景，研究者們有不同的看法。但是吳炳新苦苦求索只找到一本《鞍鋼憲法》，這起碼說明了中國企業面臨的一個現狀：很多中國企業的“怎么做”的困惑得不到答案。
　　 這位學者現在已經是一位六西格瑪專家，他總結說，中國從古到今其實不缺乏管理的思想和謀略，但可惜走向了哲學——管理變成了不可琢磨的東西，有思想，但是沒有具體的操作方法。
　　 這使我想起另外一個細節，一家外企在中國的公司開始運作時，首先拉來的就是四卡車文檔，這些文檔都是告訴人們“怎么做”的。
　　 中國的企業因為歷史短的緣故，除了向國外借鑒，更多的是在摸索。要整體解決“怎么做”的困惑，首先需要深入細節——如果把管理分成“藝術的管理”和“科學的管理”的話，中國的企業家身上大多“藝術”成分多過“科學”成分。要增加“科學”成分唯有深入細節。其次需要多總結，而且把這些經驗總結形成文字。最后為了中國企業整體管理水平的提高，成功的企業應當樂于把管理經驗輸出——海爾、聯想對中國企業的貢獻并不僅在于本身的發展，他們的管理經驗的輸出其實意義也很巨大。 聽說吳炳新用了五年的時間，對三株的管理模式、運營機制和組織結構，進行了一場大刀闊斧的調整。如果這些舉措是成功的，他日后也應當好好總結一下了。