某跨國技術企業經過一番重組大動作后，一位身居要職的經理人遇到了全球經理人都日益需要解決的那類挑戰。重組前，她管理分駐不同地區的銷售人員；重組后，給她指派的新工作是，管理由銷售、營銷和技術服務人員組成的新的跨職能群體。
    她說：“公司以前一直根據個人貢獻進行業績管理。現在，我必須結合公司、群體和個人的目標來管理下屬的業績。”
    這位經理人協助新群體的成員互相支持，共渡難關，并在他們的工作中不斷取得進展。“對我來說，最大考驗是學習如何輔助別人開展工作，并相信他們能做好。”她所領導的群體在企業重組后第一年就實現了收益目標，這在該公司實屬少數。
    對許多經理人來說，協助各種群體完成工作并改進他們的合作方式，這是一項新職責。這一新的角色被稱作“輔助者”（facilitator）。角色不同，職責也不同。管理者是要正確地做事，領導者是做正確的事，而輔助者則是協助他人做事。
    但是，哪個角色最適合哪種場合？如果是給某個群體設定方向，領導者最為適合。如果是界定工作范圍、授權或制定最后期限，應選擇管理者角色。如果任務較復雜，需要多人協助完成，做輔助者是上佳的選擇。
    把握何時扮演輔助者角色至關重要，而知曉如何當好輔助者也同樣關鍵。輔助模型（見圖），為成功履行輔助者的職責打下了基礎。它指出輔助者每天須做的實際工作，以產生人們想要和需要的結果。
 聚焦任務
    任務是輔助模型的核心。因為輔助者最重要的工作，就是幫助他人、各種群體明確他們的任務。
    盡管聽起來很簡單，但對任務不明確卻是各群體工作中常見的障礙。某高級經理的任務是為企業組織“制定技術遠景”。帶著這個任務，來自不同部門的經理人們經過一番集思廣議，列出了60種設想。
    第二次開會時，主要群體成員提出了一個遠景草案。出人意料的是，人們對此全都緘口不言。這位高級經理人馬上意識到出了什么問題——她給這一群體的任務不明確。群體成員從未在以下兩個重要問題上取得一致：究竟什么叫技術遠景？它有何用途？
    于是，這位高級經理人隨機扮起輔助者的角色，提議他們先解決上述問題。群體成員對她的建議反應積極并制定出技術遠景。
    為幫助有關群體明確自己的任務，輔助者必須一開始就對所要獲得的結果進行檢查，提出用以澄清任務的問題，并讓群體將任務與其總目標聯系起來。
 
自身是工具
    輔助者最強有力的工具就是他們自己。鑒于這個原因，自身也是模型中的一個要素。輔助者必須了解自身以及自己對一群體的影響。許多輔助者會驚奇地發現，他們實際所產生的影響與自己的本意相差甚大。
    有位經理人感到很沮喪。他所負責的群體已碰頭五次，但九名成員中有三人幾乎從未開過口。他向專家請教，專家讓他談談以往的經歷。幾年前有人在沉默幾個月后，有一天突然發作，叫這位經理人少管他的事。在專家幫助下，該經理人認識到，以往的記憶讓他在下意識地擔心目前群體中的某個成員也會突然之間對他大為光火。他越是想讓他們開口，他們卻越躲得遠遠的。
    有了這個新認識后，該經理人向他的群體講述了他的往日經歷。他說出了自己的擔憂，表明了自己希望彼此之間的信息交流更加自由。從此他所負責群體的行為開始迅速改觀。
    在與其他人互動時，輔助者必須了解自己的個人偏好，警惕自身的無心之舉，以免妨礙群體的工作。
互動與沖突
    群體是輔助模型中的第三個要素。某些群體中的行為動力是獨特的，但多數行為動力還是可以預見到的。了解這些群體行為動力，對輔助者協助他人更有效地工作至關重要。
    隨著經驗的增加，輔助者可以學會識別典型的行為動力。他們在群體中建立起協調關系，讓群體內的人們更容易交流情感、彼此互相支持和幫助。
    同時，輔助者應深知如何幫助群體將內部沖突經歷看作是有益的和必要的，并善加利用。某大飯店的業主努力解決手下兩位廚房經理的矛盾。他們都負責監管員工，開發新的菜式。
    其中一位經理喜歡開發新菜式，因為他所開發的許多新菜式都賣得不錯。該業主叫另一位經理也多努力，結果那位經理指責業主偏心，并威脅要辭職。
    于是這位業主開始探尋為什么這種工作變化會讓后一位經理如此不安。后者的回答是，他把廚房管理得井井有條，卻從未得過褒獎。因此，他覺得突然間贊揚前一位經理創新菜式，是對他的一種冒犯。經過一番交流，他們三人得以找到一種兩位經理都能完全接受的解決方案。
    沖突是一種健康信號，它說明群體成員關心他們的工作質量，并希望找到所出現問題的解決方案。但對缺乏有效處理方式的群體而言，沖突也會變成嚴重問題。
 
有效的輔助
    輔助模型的第四個要素、也是最后一個要素是流程。輔助者在此流程中，利用對“自身”和“群體”的了解，幫助一個群體完成工作。輔助者利用如下三個基本流程來協調一個群體工作的自然進程：制定計劃、解決問題和完成工作。希望充分發揮群體作用的經理人應對這些流程加以輔佐。
    一位經理人輔助組織了為期兩天的業務規劃群策會。他們制定了靈活的日程表，然后引入新的技術和方法來加快規劃流程。其中一位成員建議使用膝上電腦和LCD（液晶顯示）投影儀來制定最終文件。群體成員一致同意輪流負責輸入數據。
    第一天結束時，群體工作的進度稍比計劃落后。這位經理人就問群體成員：“今天什么事情做得不錯？什么還能做得更好？”根據所得到的回答，他們決定采用更簡單、省時的工作流程。結果他們在群策會結束前完成了業務規劃。
    一位群體成員告訴他，“我們一年比一年做得好，經理人的輔助工作方式起了最關鍵的作用。”
 
    原文摘自Managers as Facilitators一文。作者Richard G. Weaver和John D. Farrell1997年登記版權。 Berrett- Koehler Publishers, Inc.公司（San Francisco CA 4104-4109)出版。連青松譯。
    作者Richard D. Weaver是國際知名顧問、輔助專家、演講家和培訓師。作者John D. Farrell是國際顧問公司Integrated Quality的行政總裁。更多以用戶和市場為導向，這樣的轉變毫無疑問是對傳統行業有所裨益的。