從2014年2月25日，TCL集團(tuán)正式發(fā)布互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時代下的全新戰(zhàn)略—“智能+互聯(lián)網(wǎng)”與“產(chǎn)品+服務(wù)”的“雙+”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略開始，TCL就開啟了一個從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶的時代。作為這一轉(zhuǎn)型更具戰(zhàn)略性的突破，2014年12月15日，TCL聯(lián)手京東推出首款“網(wǎng)絡(luò)定制智能空調(diào)”，實踐了大家電的網(wǎng)絡(luò)定制化模式。

在這種模式下，TCL將空調(diào)產(chǎn)品的“定制權(quán)”交給用戶，把以往用戶不了解的TCL空調(diào)核心零部件明明白白展現(xiàn)，用戶可以根據(jù)自己的需求進(jìn)行外觀、功能等方面的產(chǎn)品定制，同時還能以遠(yuǎn)低于市場價的價格購買。

根據(jù)活動規(guī)則，只要參與定制的空調(diào)湊夠一定人數(shù)，并且消費(fèi)者成功支付尾款，TCL就會根據(jù)要求投入生產(chǎn)，然后根據(jù)訂戶的訂單進(jìn)行及時配送。在此過程中，訂戶可隨時查詢空調(diào)生產(chǎn)的相關(guān)動態(tài)，還有機(jī)會免費(fèi)參觀TCL工廠，見證定制空調(diào)的生產(chǎn)過程。

這也是目前國際上最流行也是最前沿的“大規(guī)模定制”的模式，“定制”突出的是產(chǎn)品對用戶個性化需求的滿足。同時，這樣的“大規(guī)模”又可以實現(xiàn)制造產(chǎn)業(yè)需要借助規(guī)模生產(chǎn)而進(jìn)行的成本控制。而在“大規(guī)模”與“定制”之間存在一定的效率臨界，這也是企業(yè)需要湊夠一定人數(shù)的原因。

TCL空調(diào)總經(jīng)理李書彬表示，“此舉為空調(diào)傳統(tǒng)市場發(fā)展進(jìn)行一次有益嘗試，為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)深度觸摸傳統(tǒng)制造業(yè)提供平臺，對各自企業(yè)后期戰(zhàn)略布局有重要參考意義。同時，作為傳統(tǒng)業(yè)界生態(tài)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)激烈的融合與碰撞的結(jié)果，行業(yè)生態(tài)將被重塑。”

事實上，對于TCL來說，不僅僅是定制空調(diào)，在過去一年中，TCL一直在探索各種各樣的定制化商業(yè)模式，比如與愛奇藝聯(lián)合推出“TV+電視”，通過用戶累積分賬的模式進(jìn)行經(jīng)營，比如傾力打造游戲運(yùn)營平臺，包括其將國內(nèi)日漸成熟的粉絲經(jīng)濟(jì)向全球推廣的模式，TCL正在實現(xiàn)從“制造者”到“智造者”的華麗轉(zhuǎn)身。

TCL集團(tuán)董事長、CEO李東生就表示，“期待TCL在未來兩三年會不斷有新的關(guān)于建立互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品+服務(wù)這種商業(yè)模式的相關(guān)項目發(fā)布。”

互聯(lián)網(wǎng)模式轉(zhuǎn)型初探

互聯(lián)網(wǎng)時代，面對同質(zhì)化的市場激烈競爭，用戶體驗已經(jīng)成為產(chǎn)品最核心的競爭力，這顯然是傳統(tǒng)制造企業(yè)的軟肋。

看看傳統(tǒng)家電企業(yè)正面臨的諸多問題：首先，在市場方面，需求飽和與產(chǎn)能增長，使得企業(yè)間價格戰(zhàn)愈演愈烈；其次，在產(chǎn)業(yè)方面，硬件基礎(chǔ)功能成熟，使得產(chǎn)品性能同質(zhì)化成為消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)發(fā)展瓶頸；第三，面對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跨界競爭、新商業(yè)模式的進(jìn)入使傳統(tǒng)家電企業(yè)盈利能力遭遇挑戰(zhàn)。

也正因如此，在2014年初TCL發(fā)布2013年財報時李東生就表示，“2014年，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢依然嚴(yán)峻，我們所處的電子信息和家電行業(yè)，正面臨智能與互聯(lián)網(wǎng)大潮的猛烈沖擊。新產(chǎn)品形態(tài)、新商業(yè)模式、跨界競爭層出不窮。我們將正視挑戰(zhàn)，強(qiáng)化核心能力建設(shè)，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。”

而在李東生看來，TCL實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重中之重的工作，就是要用互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，從以經(jīng)營產(chǎn)品為中心到以經(jīng)營用戶為中心；重構(gòu)組織及流程，強(qiáng)化智能技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)（云）技術(shù)及軟件、應(yīng)用能力，要完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型布局；著力建立和培育服務(wù)用戶的能力，并在為用戶提供服務(wù)中創(chuàng)造更多價值。

李東生甚至直截了當(dāng)?shù)刈龀雠袛啵?ldquo;掌控入口和擁有用戶兩大資源是新經(jīng)濟(jì)的核心能力。”

按照TCL集團(tuán)方面公布的規(guī)劃，未來TCL“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心就是以用戶為核心，實施產(chǎn)品+服務(wù)、智能+互聯(lián)網(wǎng)定位，通過用戶體驗來驅(qū)動產(chǎn)品的智能化，基于互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)、云計算的應(yīng)用，面向用戶，形成產(chǎn)品+服務(wù)的新商業(yè)模式。建立滿足戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求的開放、協(xié)同、融合的業(yè)務(wù)流程和組織體系，這是未來TCL轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略內(nèi)涵所在。

據(jù)此，TCL拋出自己的戰(zhàn)略目標(biāo)：在5年內(nèi)實現(xiàn)“智能電視、智能手機(jī)進(jìn)入全球前三；1億家庭用戶+1億移動用戶；來自產(chǎn)品與服務(wù)的利潤貢獻(xiàn)各占50%；公司價值增長超越銷售收入增長，5年實現(xiàn)市值超千億”。

對于TCL來說，盡管互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型已成定局，但是，如何結(jié)合企業(yè)既有的工業(yè)優(yōu)勢為用戶創(chuàng)造更多價值，如何掌控入口和擁有用戶，卻是一個復(fù)雜的沒有經(jīng)驗因循的重大挑戰(zhàn)。

業(yè)內(nèi)人士表示，在這一領(lǐng)域，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)因為缺少工業(yè)精神而難以向用戶呈現(xiàn)出完美的產(chǎn)品，而傳統(tǒng)制造企業(yè)則需要猶疑于用戶體驗的個性化和公司盈利能力的矛盾之中。

事實上，這種矛盾在企業(yè)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之初就已露端倪，在TCL與愛奇藝聯(lián)合推出“TV+電視”過程中，一方面，TCL希望“TV+電視”能從一期銷售10萬臺，到躍升到第二期TV+產(chǎn)品的100萬臺新目標(biāo)，因為最起碼100萬臺起，TCL才能把更多的產(chǎn)品、更多的體驗搭載到這一新概念產(chǎn)品里。

但與此同時，對于智能+互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式能否盈利的問題，李東生說：“TCL沒有指望這塊轉(zhuǎn)型能夠帶來當(dāng)期的收益，但是它也不至于帶來很大的虧損，因為TCL的做法和那種很有錢的互聯(lián)網(wǎng)公司的做法不一樣。TCL不會給用戶送電視機(jī)，即使機(jī)頂盒估計也不會送。TCL基本上不靠此來打造用戶入口戰(zhàn)略，TCL將靠最好的產(chǎn)品體驗來吸引用戶，服務(wù)方面也可能和服務(wù)商收費(fèi)綁定再提供給用戶。”

如果說這些還不足以讓人判斷TCL在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型中的邊界，那么，李東生下面的一段話就非常明確，“TCL仍然是一個工業(yè)企業(yè)，這是TCL的老本行，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不是指TCL要做一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而是導(dǎo)入互聯(lián)網(wǎng)思維，將互聯(lián)網(wǎng)理念導(dǎo)入到管理當(dāng)中，但TCL始終還是以工業(yè)為基礎(chǔ)。”

“對企業(yè)來講，首先要看清楚未來三年的事情，未來十年八年的事情，你可以去想。對企業(yè)來講真正關(guān)注的是未來三年的東西，如果你只看到明年，看不到三年，這個企業(yè)也是不行的。”李東生說。

“從這個邏輯來講，未來三到五年，與國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)比，我們并不落后，同時我們提雙輪驅(qū)動，智能+互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。即便我們和國外的企業(yè)比，也不落后。因為智能+互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，加上中國有龐大的市場—這個市場煅練了國內(nèi)的企業(yè)，獲得領(lǐng)先全球的運(yùn)營優(yōu)勢。”

而TCL未來的一個重要戰(zhàn)略，就是要將國內(nèi)積聚的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營模式的優(yōu)勢復(fù)制到國外。

互聯(lián)網(wǎng)能力向海外轉(zhuǎn)移

李東生表示，在智能+互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方面，TCL不會落后。目前互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)最大的威脅來自于美國，在大量互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的技術(shù)、軟件技術(shù)領(lǐng)域，美國做得非常領(lǐng)先，全球最盈利的的十家企業(yè)中，美國互聯(lián)網(wǎng)公司就有兩家，蘋果和微軟。但是由于中國有龐大的市場，這讓中國在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方面，不會落后于其他國家。

TCL多媒體CEO郝義也告訴記者，“TCL作為正在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)廠商，以前產(chǎn)品永遠(yuǎn)只是產(chǎn)品，我們把產(chǎn)品賣給客戶就OK了，真正和用戶交集并不多。現(xiàn)在的轉(zhuǎn)換就是以用戶為中心。以用戶為核心搭建我們產(chǎn)品能力和生態(tài)圈，無論是垂直整合一體化，強(qiáng)調(diào)硬件的能力，還是橫向生態(tài)圈的搭建，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品+服務(wù)，在國內(nèi)我們是領(lǐng)先的。”

“正是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大潮，讓企業(yè)能力上了一個臺階。未來我們要把這種能力快速程度復(fù)制到海外市場，真的使我們有機(jī)會彎道超車。”郝義說。

在郝義看來，如果還是硬碰硬跟日韓巨頭拼會很辛苦，特別是在國際市場上中國企業(yè)沒有政策優(yōu)勢，面對不同玩法，面對全新的用戶群，怎么在這些國家和地區(qū)建立企業(yè)的能力始終是個有難度的課題。而現(xiàn)在正是機(jī)會，就是可以把國內(nèi)積累的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營的模式和能量在第一時間傳遞到海外。

眾所周知，2014年正好是TCL國際化運(yùn)營的第十年，在這十年中，TCL并購了世界兩家科技巨頭，同時也經(jīng)歷了巨大的磨難，交了學(xué)費(fèi)，但也積累了豐富的國際化運(yùn)作的經(jīng)驗。到今天，TCL銷售額超過1000億，海外銷售收入占比達(dá)48%，以TCL通訊為例，現(xiàn)在超過85%的銷售收入都來自于海外，銷售區(qū)域遍及170個國家。

對于TCL來說，它已經(jīng)建立起了完善的國際化運(yùn)作的組織架構(gòu)，而其下一步，就是如何將國內(nèi)的經(jīng)驗進(jìn)一步輸出海外，如何真正在全球范圍內(nèi)推廣起來，包括技術(shù)架構(gòu)和本身能力的輸出，這也將是TCL國際化的進(jìn)步。

“粉絲是TCL用戶的一部分，以前在這方面相對落后，但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)縮短了大家的距離。我們也更直接面對用戶的體驗。TCL第一時間建立了粉絲的機(jī)制，同時把這個機(jī)制往海外轉(zhuǎn)移。”郝義說。

“在此之前，中國企業(yè)轉(zhuǎn)移到海外沒有一個抓手，現(xiàn)在粉絲經(jīng)濟(jì)可以扮演這個角色，TCL在海外建立的眾多分支機(jī)構(gòu)中，迅速復(fù)制國內(nèi)的玩法。”

TCL的粉絲叫鐵粉，目前粉絲有100多萬，日活躍粉絲1萬多。TCL通訊CEO郭愛平表示，“作為國際化的企業(yè)，我們一定會把國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)好的模式帶到海外。”

“舉例來說，TCL在2014年9月28日舉辦了第一屆粉絲節(jié)，有大量的粉絲過來。雖然每個企業(yè)都有自己的玩法，各有各的風(fēng)格，但你的粉絲一定是跟企業(yè)的文化、產(chǎn)品融合起來，喜歡你的文化，喜歡你的產(chǎn)品，愿意和你一起發(fā)展，所以，我們非常希望并愿意通過粉絲的互動，將用戶的需求融入到我們產(chǎn)品的改善當(dāng)中，參與到我們的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)以及整個企業(yè)文化建造里面，這是最有價值的。”在郝義看來，除了粉絲經(jīng)濟(jì)的國際化復(fù)制，“未來TCL在國際化互聯(lián)網(wǎng)模式探索中，大屏加小屏的合作，也將有更多的想象空間。”

“大屏做大屏，小屏做小屏，尤其是在國內(nèi)，兩者之間的合作并不多，這一定程度上源自國內(nèi)政策管理體制上的慣性，但在國外，這種割裂式的管理模式并不存在，這時候我們就有可能探索在運(yùn)營商的定制手機(jī)中加入原來大屏才有的內(nèi)容合作，同時實現(xiàn)大屏與小屏的互動累加效應(yīng)，大屏也可能實現(xiàn)運(yùn)營商定制。總之，這種合作模式的探索很多，也將擁有巨大的市場空間。”

李東生直接表示，未來TCL的海外收入占比將超過公司總收入的一半以上。

透.視空調(diào)定制化模式

應(yīng)該說，不管TCL在互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的盤子做到多大，戰(zhàn)略布局到底會如何復(fù)雜，如何豐滿，其最終都得落實到每一個具體的模式中，而定制化模式則是制造業(yè)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代無法繞行的模式，而TCL也就成為了這一模式在大家電領(lǐng)域第一個吃螃蟹的人。

為實現(xiàn)外觀和功能的多樣化以及用戶的個性化選擇，TCL空調(diào)在強(qiáng)化自身研發(fā)能力及品質(zhì)保障能力的同時，更與全球知名零部件供應(yīng)商建立品質(zhì)聯(lián)盟，集成頂尖的資源，締造出超出消費(fèi)者預(yù)期的空調(diào)產(chǎn)品。

舉例來說，此次定制化空調(diào)的核心配件，薈萃了全球各領(lǐng)域龍頭制造商，比如壓縮機(jī)采用了美芝壓縮機(jī)，安裝使用十年之內(nèi)壓縮機(jī)出現(xiàn)故障，即可免費(fèi)更換全新美芝壓縮機(jī)；空調(diào)電機(jī)則由電機(jī)行業(yè)龍頭企業(yè)之一的大洋電機(jī)提供，其他的還有龍豐、盾安、順威、高盛達(dá)、雪圣等。特別是空調(diào)的蒸發(fā)器和冷凝器的翅片則選用了TCL空調(diào)獨(dú)家專利的鈦金技術(shù)。

負(fù)責(zé)該項目的TCL內(nèi)部人士表示：“此模式實現(xiàn)了線上定制，然后工廠直接到家庭的全新生產(chǎn)銷售模式，完全跳過了終端銷售環(huán)節(jié)。對于消費(fèi)者來說，不僅是自家空調(diào)性能的‘設(shè)計者’，也是生產(chǎn)過程的‘監(jiān)督者’，更是產(chǎn)品體驗享受的‘受益者’，多重身份的切身關(guān)聯(lián)，讓消費(fèi)者真切享受到TCL網(wǎng)絡(luò)空調(diào)‘高端定制’的潮流生活方式。”

顯然，TCL通過這種模式，一方面滿足了用戶更為個性化的需求，同時將品牌真正實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化的內(nèi)涵，重新打造了互聯(lián)網(wǎng)時代用戶的忠誠度，而另一方面，TCL借助與京東的跨界合作，可以通過收集后臺用戶數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)分析消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，最終反饋并指導(dǎo)接下來的產(chǎn)品生產(chǎn)，真正體現(xiàn)“用戶驅(qū)動”時代產(chǎn)品的生產(chǎn)制造流程。

除了在空調(diào)這一項產(chǎn)品上的定制化突破，TCL還擬效法小米、樂視等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建立一個TCL的用戶群，準(zhǔn)備建立一個TCL用戶社區(qū)，如TCL鐵粉群之類的用戶社交圈，讓用戶有興趣在社區(qū)內(nèi)互動交流，通過這種社區(qū)建立，也讓用戶參與到產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)測試、評價等環(huán)節(jié)。

李東生表示，“TCL將建立用戶深度參與的、開放互動的流程體系，通過開放、互動、平等的用戶社區(qū)，引導(dǎo)和激勵用戶參與產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、測試、評價全流程，并迅速與用戶互動，迭代優(yōu)化。”

不過，業(yè)內(nèi)人士也表示，用戶參與設(shè)計和研發(fā)，通過互動不斷促進(jìn)產(chǎn)品的迭代是很多制造企業(yè)開始意識到的命題，在這方面，有的企業(yè)會激進(jìn)些，有的企業(yè)會保守些，但解決這一命題無法逾越，同時更需要大量經(jīng)驗的積累，目前外界尚無法看到TCL在滿足用戶個性化需求方面在大規(guī)模定制的“成本控制”上的水平，不過顯而易見的是，在這方面用戶數(shù)據(jù)的積累與試驗已經(jīng)開始。

這將是一個巨大的市場，但企業(yè)也將面臨巨大的考驗。