對信義玻璃公司七千多名員工來說，過去的一年是不平凡的一年。在整個玻璃行業(yè)遭遇原材料價格上漲，中國出口退稅降低，汽車及建筑行業(yè)不景氣等不利因素下，信義玻璃實現(xiàn)了逆市增長。2008年上半年實現(xiàn)營業(yè)額18.8億港元，凈利潤4.02億港元，較2007年同期增長34%，其凈利潤率領(lǐng)先國內(nèi)主要的競爭對手8.7個百分點。

曾經(jīng)執(zhí)掌通用汽車（GM）20年，被管理大師德魯克（PeterDrucker）譽為第一位專業(yè)經(jīng)理人的斯�。ˋlfredSloan），在經(jīng)歷1920年美國經(jīng)濟衰退時，說過：“經(jīng)濟衰退具有淘汰弱者的作用，有些人在衰退面前絕望，但我從未向經(jīng)濟衰退屈服。我一直堅信經(jīng)濟周期的高峰期將會到來，那時我們將迎接長期而有活力的增長。這種自信和謹(jǐn)慎左右了我1920年的心態(tài)。”

面對不斷向?qū)嶓w經(jīng)濟滲透的金融風(fēng)暴，信義的行政總裁董清世同樣充滿自信。他風(fēng)趣地說：“金融風(fēng)暴就像一場風(fēng)寒，它帶來了許多細(xì)菌和病毒，慶幸的是我們打好了基礎(chǔ)，做足了內(nèi)功。比如信義強化產(chǎn)品市場定位，對新產(chǎn)品開發(fā)持續(xù)投入，產(chǎn)業(yè)鏈實現(xiàn)垂直整合，多方面提升專業(yè)化能力，打造柔性生產(chǎn)體系，實現(xiàn)固定資產(chǎn)合理配置。”

精明的投行也看好信義2009年的業(yè)務(wù)發(fā)展。在對玻璃行業(yè)其他企業(yè)實行減持的投資評價時，摩根大通維持信義“增持”的投資評級。

強力研發(fā)二十年前，信義公司在深圳橫崗創(chuàng)建，創(chuàng)始人李賢義當(dāng)時就將發(fā)展的目標(biāo)聚焦于汽車的維修、替換市場。同為創(chuàng)始人之一的董清世回憶說，這個定位源于心中的理想。“我們小時候就非常喜歡汽車，發(fā)現(xiàn)汽車玻璃壞了，更換非常困難。由于當(dāng)時國家外匯非常緊張，所有外國汽車的替換玻璃百分百需要進(jìn)口，我們想到不如自己來做。”

十五年后，理想變成了現(xiàn)實。從2004年起，信義成為了中國最大的汽車替換玻璃（AGR）出口商，在國際AGR市場和國內(nèi)汽車玻璃出口市場的份額分別達(dá)到15%和36%。

成功的關(guān)鍵因素之一，是公司強大的新產(chǎn)品開發(fā)能力。不僅在汽車玻璃，而且在建筑玻璃，尤其是應(yīng)用于節(jié)能環(huán)保建筑上的太陽能玻璃領(lǐng)域，強力的研發(fā)都大有作為。

信義每年開發(fā)2,500種新產(chǎn)品，主要的拓展方向是創(chuàng)新產(chǎn)品性能、配合新款玻璃的樣式設(shè)計，以及針對汽車重量材料的變化而研發(fā)新產(chǎn)品。SOLAR-X熱反射汽車玻璃是信義自主開發(fā)的一個典型產(chǎn)品。它與普通的汽車玻璃相比具有隔熱、防曬、高透光率的優(yōu)點，可以有效降低空調(diào)的能耗。據(jù)測算，裝備這款玻璃的汽車一年可以降低10%的用油量。

2005年開始立項，信義歷經(jīng)三年，集中了20多人的研發(fā)團(tuán)隊主攻這個產(chǎn)品，在生產(chǎn)工藝上實現(xiàn)重大突破。最初，信義從國外引入的產(chǎn)品，采用在玻璃的夾層中間放膜的方法，膜主要是吸收太陽熱量，對車內(nèi)的溫度保護(hù)有些作用。但由于夾層中放膜時，做弧度大、難度大的玻璃會出現(xiàn)邊緣不好處理的問題。

信義另辟蹊徑，在玻璃的表面鍍銀，一般的公司只能鍍一層，信義可以鍍?nèi)龑�，保證太陽光中可見光透光率在70%以上的前提下，最大限度反射太陽光中的熱能，且阻隔99.9%的紫外線。

現(xiàn)在，SOLAR-X熱反射汽車玻璃已遠(yuǎn)銷歐洲，在一些高檔車如奔馳、寶馬、標(biāo)致等2008、2009年車型上大量使用。

2006年以來，信義在前瞻性研究上，步伐不斷加大。中國建筑材料科學(xué)研究院玻璃科學(xué)研究所原副所長楊建軍加盟信義，主導(dǎo)公司的研發(fā)工作，帶領(lǐng)150人研發(fā)團(tuán)隊，負(fù)責(zé)信義各個產(chǎn)品系列的研發(fā)。同時，信義投資2,000萬元，建立集團(tuán)層面的技術(shù)研發(fā)中心。2008年6月建立了博士后工作站，研究的重點領(lǐng)域聚焦在綠色能源相關(guān)的太陽能方面。

信義通過技術(shù)創(chuàng)新不斷推出新型的節(jié)能環(huán)保玻璃新產(chǎn)品。比如，2008年9月成功開發(fā)了成系列的高系列雙銀玻璃，2009年又開發(fā)出了3銀Low-E玻璃。技術(shù)創(chuàng)新帶來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級為信義未來發(fā)展構(gòu)筑新的優(yōu)勢。

垂直整合

汽車夾層玻璃和節(jié)能建筑中空玻璃，都屬于深加工玻璃產(chǎn)品，其原片玻璃浮法玻璃的產(chǎn)量和質(zhì)量直接影響到汽車玻璃和建筑玻璃的成品數(shù)量和質(zhì)量。為了解決上游的原料制約難題，2005年2月，信義在香港成功上市，將首次募集的1.11億美元投入到浮法玻璃生產(chǎn)線的建造�，F(xiàn)在信義不僅實現(xiàn)了原片玻璃自給，還向其他公司出售浮法玻璃產(chǎn)品。在公司內(nèi)部生產(chǎn)浮法玻璃，提升了供應(yīng)鏈的效率，降低了成本，信義的凈利潤率由2005年的18.8%上升到了2006年的20.1%。

作為集團(tuán)內(nèi)部的采購商，深圳信義汽車玻璃公司也成了最快的受益者之一�？偨�(jīng)理查雪松介紹說：“以前從國外進(jìn)口浮法玻璃，需要兩個月，一個月的生產(chǎn)，一個月的船期；現(xiàn)在東莞工廠生產(chǎn)的原材料浮法玻璃，我們10-15天就可以拿到貨。這大大降低了我們的庫存，加速了現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)。”

東莞虎門的信義玻璃工業(yè)園，已經(jīng)建成了一條完整的玻璃產(chǎn)業(yè)鏈。這里囊括了浮法玻璃、汽車玻璃、建筑玻璃三大產(chǎn)業(yè)，同時為汽車OEM配套市場和維修市場建立了專業(yè)的玻璃工廠。

董清世對這個產(chǎn)業(yè)鏈頗為自豪。他說，這個產(chǎn)業(yè)鏈條從三個方面，大幅度地降低了營運成本。一是一噸玻璃的普通包裝費占價格的8%-10%，運輸費用占到價格的8%-10%，信義將產(chǎn)業(yè)鏈建在一起，消除了這兩項費用；二是由于自己做原材料，玻璃的規(guī)格和尺寸更容易控制，玻璃的切裁率會更高，減少了浪費；三是對集團(tuán)的流動資金基本上沒有太多的占用，浮法玻璃的庫存就是集團(tuán)加工工廠的庫存。

除了向上游整合，信義還向玻璃配裝整車所用膠條、塑料和五金附件等下游延伸，實現(xiàn)了上中下游完整的垂直整合。早在2001年，信義就建立開發(fā)和生產(chǎn)這些產(chǎn)品的信義橡塑制品（深圳）有限公司。這家公司配備有先進(jìn)的儀器設(shè)備和三維設(shè)計軟件平臺以及FDX數(shù)據(jù)交換平臺，可以和國內(nèi)外整車廠商順暢地進(jìn)行數(shù)據(jù)模型交換，從而和整車廠商進(jìn)行同步開發(fā)。至今已經(jīng)開發(fā)出多種膠條產(chǎn)品，滿足了市場上800多種車型的配套要求。

專業(yè)運營

在信義，專業(yè)化能力意味著專業(yè)化的工廠，高質(zhì)量產(chǎn)品體系的嚴(yán)格認(rèn)證，以及為客戶提供一站式的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。信義人經(jīng)歷過失敗，也在失敗的總結(jié)中不斷取得新的成功，才煉就這身本領(lǐng)。

專業(yè)化工廠的建設(shè)并非一帆風(fēng)順。“在公司最初的大本營深圳橫崗工廠，產(chǎn)能的問題、場地的問題，矛盾十分突出。我們當(dāng)時是將所有的汽車玻璃生產(chǎn)都集中在一起，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不能有效區(qū)分，造成的后果是高端產(chǎn)品達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，低端產(chǎn)品控制不好成本。”查雪松回憶道，“為此，我們在橫崗基地分了許多工廠，區(qū)分工廠的專業(yè)方向。一些工廠供應(yīng)歐美高端市場的汽車制造商，更注重質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，一些工廠是以成本為導(dǎo)向，做到根據(jù)不同的客戶、不同市場的要求來生產(chǎn)。”

深圳的經(jīng)驗也被應(yīng)用于信義的東莞、蕪湖、天津工業(yè)園的工廠分類和建設(shè)。“我們設(shè)定不同工廠對應(yīng)不同市場，這有助于我們的成本和流動資金的周轉(zhuǎn)。”董清世說。

今天，信義汽車玻璃出口到全球一百多個國家和地區(qū)。客戶有汽車生產(chǎn)商、汽車玻璃的批發(fā)商。出口的范圍有美國、日本、歐洲高端市場，也有非洲國家的新興市場。成為汽車生產(chǎn)商的合作伙伴，力爭向配套市場發(fā)展，這是信義成為行業(yè)領(lǐng)先者另一個重要方向。汽車生產(chǎn)商對配套供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量的要求，要遠(yuǎn)高于維修市場的產(chǎn)品要求。

“2003年底我們開始爭取做福特（Ford）的合作伙伴時，僅前期質(zhì)量體系審核就做了兩次。”時任項目組長的查雪松對當(dāng)時的情景仍然記憶猶新。他接著說：“通過這次合作，我們要求工人操作一臺設(shè)備，動作是統(tǒng)一的，玻璃溫度參數(shù)的設(shè)置一致，有效地保持質(zhì)量的一致性。整個公司質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的水平得到了極大地提高。”

從接受福特的認(rèn)證，到第一批產(chǎn)品銷往福特，信義用了3個月的時間。今天，信義已經(jīng)成為福特全球的主要汽車玻璃供應(yīng)商之一，特別是在福特歐洲市場表現(xiàn)出色，占據(jù)較大份額。

獲得國際高標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量體系的認(rèn)證后，信義不斷敲開了重量級客戶的大門。如汽車玻璃通過了歐共體ECER43認(rèn)證、美國DOT認(rèn)證和中國3C認(rèn)證，美國通用、克萊斯勒（Chrysler）和德國大眾（Volkswagen）陸續(xù)將信義納入全球供應(yīng)商體系。在國內(nèi)，信義也為不斷崛起的汽車廠商奇瑞、宇通、福田、比亞迪等提供配套產(chǎn)品。

“成為中國最大的汽車替換玻璃出口商，是信義二十年努力的結(jié)果。”董清世說，“信義玻璃的產(chǎn)品品種已達(dá)到兩萬多種。一個采購多品種玻璃的客人，我們可以滿足他98%的采購量，同行的其他企業(yè)可能只能滿足他采購量的20%至30%，信義給客戶提供一站式的采購，一站式地滿足他們。”

柔性生產(chǎn)

汽車玻璃的維修和替換市場，以往客戶的需求是大批量、少規(guī)格，現(xiàn)在的趨勢則是多品種、少批量。“過去一個客戶可能訂購一個貨柜，一個型號，現(xiàn)在一個貨柜，可能涉及到幾十到幾百個型號。”查雪松說，“我們現(xiàn)在大批量、小批量都可以很快就做出來，因為我們建立了柔性的生產(chǎn)體系。比如我們換膜的速度、物料的供應(yīng)、物流運輸?shù)陌才牛�都能夠快速地反�?yīng)。”

在換膜的速度上，原來一個訂單生產(chǎn)，從第一片玻璃涂料到最后一片玻璃出來，平均需要21.5天，現(xiàn)在平均只花4天。在沒有增加人手的情況下，工廠的生產(chǎn)效率得到大幅度提升。與過去相比，在沒有增加固定資產(chǎn)投資，沒有擴建工廠的情況下，現(xiàn)在一個工廠的生產(chǎn)能力是過去的5倍。在物料的供應(yīng)上，信義集團(tuán)每個公司都有一個物料供應(yīng)小組，物料采購和生產(chǎn)計劃，都由銷售主管來統(tǒng)籌安排。這種做法打破了以往各部門各自為政、相互平行的關(guān)系，建立了物料供應(yīng)和生產(chǎn)計劃都是為銷售服務(wù)的目標(biāo)。

“這種模式加快了對市場的反應(yīng)時間，甚至在訂單還未確認(rèn)的時候，物料供應(yīng)小組的同事就知道，可能有這樣的一份定單，會去查看需要采購哪些物料。生產(chǎn)同事就知道，需要怎樣柔性安排，按時間交付給客戶。在我們公司，品管、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、人力資源一切為銷售服務(wù)。”查雪松說。

柔性生產(chǎn)不僅體現(xiàn)在信義工廠內(nèi)部，還延伸到客戶端。信義通過與第三方物流公司合作，有效降低了庫存�？蛻粜枰�什么時間供貨，他們就通過第三方物流公司指定的時間段供貨�？蛻舻膫}庫里不需要什么庫存。這樣減少了雙方的現(xiàn)金流積壓。“從2004年開始深圳信義汽車玻璃公司的銷售額在不斷增長，但庫存在不斷下降。”查雪松說。

優(yōu)化成本

斯隆在《我在通用汽車的歲月》一書中，曾談到固定資產(chǎn)成本、產(chǎn)量和價格對利潤的巨大影響。董清世也深知其中的道理，除了建成產(chǎn)業(yè)群的規(guī)模效應(yīng)外，他對固定資產(chǎn)成本的控制也有獨到方法。

他選擇的控制切入點是減少設(shè)計成本和維護(hù)費用。2003年，董清世親自參與規(guī)劃和設(shè)計信義玻璃東莞工業(yè)園。他決定整個工廠的規(guī)劃設(shè)計和工程的建設(shè)，都由信義人自己來做。

這樣做的好處有兩點：一方面大大降低了設(shè)計成本，可以有效控制固定資產(chǎn)投入；另一方面信義人更了解生產(chǎn)一線的需求，在產(chǎn)業(yè)布局和工藝設(shè)計上考慮得更全面，園區(qū)產(chǎn)品線之間能夠合理配套，為生產(chǎn)高質(zhì)量、多品種的產(chǎn)品打下良好基礎(chǔ)。

董清世清晰地記得，在工業(yè)園建設(shè)的高峰期，籌建人員達(dá)到了200人，大家為了一個共同信念努力工作。“我們從零開始，完成浮法玻璃、汽車玻璃、建筑玻璃三大產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃和建設(shè)。整個過程只經(jīng)歷了兩年半的時間，固定資產(chǎn)花費25個億，創(chuàng)造了行業(yè)內(nèi)的速度、效益、檔次和規(guī)模。”減少維護(hù)費用的益處，查雪松深有感受。“2007年10月，我們收購了奔迅公司—原南玻集團(tuán)汽車玻璃有限公司，現(xiàn)在可以做到深圳橫崗信義工廠與奔迅工廠之間變動成本一樣，但固定成本就不一樣，后者遠(yuǎn)高于前者，這是由于固定資產(chǎn)帶來的后期使用維護(hù)費用，以及折舊費用不同造成的。”

除了固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理外，董清世的財務(wù)準(zhǔn)則還有重要的一條—謹(jǐn)慎經(jīng)營。即使在市場利好的時候，也要靠自身積累去擴大投資，而不是向銀行借貸去投資。與國內(nèi)最大的競爭對手相比，信義的負(fù)債更少。特別是在2008年以來的經(jīng)濟不景氣中，信義仍能保持正現(xiàn)金流以及凈利潤率的相對穩(wěn)定，為未來產(chǎn)業(yè)的啟動奠定良好的財務(wù)基礎(chǔ)。