在與各種企業(yè)合作的過程中，筆者注意到越來越多的企業(yè)正采用業(yè)務績效管理措施來幫助其解決銷售收入增長問題。這或許并不奇怪，畢竟融合業(yè)務績效管理的成本管理舉措已經(jīng)得到了很好的運用。

一直以來，銷售部門在接受業(yè)務績效管理方面的行動都比較遲緩，因為跟財務掛鉤的系統(tǒng)通常都達不到銷售部門所要的那種靈活性。此外，以財務為側重點的業(yè)務績效管理系統(tǒng)往往會與客戶關系管理系統(tǒng)相互割裂。

這一切正在發(fā)生改變（參見示意圖1：業(yè)務績效管理的既有和新近應用）。通過利用既有的和新的業(yè)務績效管理程序和技術，并引入績效文化，財務和銷售部門正在進行合作。很多現(xiàn)有的業(yè)務績效管理程序和技術可以很自然地擴展至包含一些新的應用。舉例來說，整體收入規(guī)劃、員工規(guī)劃等都可以并應該擴展到與每周銷售預測程序相互配合、相互利用的程度。

那現(xiàn)在究竟是什么在阻礙企業(yè)去這樣做？

剖析銷售決策系統(tǒng)

筆者所在公司在與客戶中的銷售經(jīng)理等人討論他們每周的預測電話會議時，發(fā)現(xiàn)了一些常見的共同主題，它們包括：

·你不能在脫離實際的情況下進行銷售預測；

·你必須找出什么具有一般可能性，而什么具有較大可能性；

·你必須對所有活動進行篩選，以搞清楚哪些舉措會對推動預期目標的實現(xiàn)產(chǎn)生最大影響；

·根據(jù)要求以及承諾繼續(xù)跟進是關鍵。

在這些電話會議中，大家通常都會回顧與客戶的對話，針對這一話題具有建設性的探究是：你有沒有給他們看這個？你有沒有要求那個？我們?nèi)绾尾拍芙鉀Q這個問題？目的在于確保你的商品和服務能夠給客戶提供實現(xiàn)其商業(yè)目標的價值，這個價值必須大于或等于你要的價格。這就產(chǎn)生了一個由客戶、銷售代表、銷售經(jīng)理、渠道合作伙伴和技術人員，以及其他任何有助于實現(xiàn)價值聯(lián)結并達成交易的人士參與的多方對話。

然而每家企業(yè)的情況都是不同的，在對這些共同主題進行審視和探究的過程中，我們發(fā)現(xiàn)了一些能夠幫助企業(yè)進行銷售決策的共性。銷售決策系統(tǒng)的主要步驟包括：

第一，了解你現(xiàn)在所處的位置以及目前的狀況，特別是什么發(fā)生了變化。

第二，討論各種可能出現(xiàn)的情況，并根據(jù)最有可能出現(xiàn)的情景設計模型。

第三，遵從能夠最好地實現(xiàn)你的承諾的行動方針，并讓銷售代表和經(jīng)理擔負起他們各自應該擔負的責任。

請注意示意圖2，圍繞基本的銷售決策系統(tǒng)有兩個相互重疊的區(qū)域：計劃和計劃的達成。在計劃范疇里，決策系統(tǒng)涉及年度或季度銷售計劃（制定目標，配置各個銷售區(qū)域的資源，制定價格和產(chǎn)品組合，規(guī)劃人員和配額），以及每日、每周，或每月的銷售預測。而在計劃實現(xiàn)范疇，決策系統(tǒng)則涉及評估實際結果的過程。

還要注意的是，銷售決策系統(tǒng)的目標之一是努力實現(xiàn)以事實為依據(jù)的決定，而非僅憑感覺或用先猜測再檢驗的方法。

確定缺失的環(huán)節(jié)

討論環(huán)節(jié)在示意圖二中被圈出是因為我們發(fā)現(xiàn)這是傳統(tǒng)的銷售決策系統(tǒng)中最大的缺口。討論是聯(lián)結著理解目標與達成目標的重要一環(huán)。讓我們仔細看一看。

理解的過程包括收集當前所處時間段（一周，一個月或一個季度）的所有相關數(shù)據(jù)。舉例來說，在Salesforce.com系統(tǒng)中，這可能意味著你全部的商機數(shù)據(jù)。之后你必須對這些數(shù)據(jù)進行整理，以便使之能夠為銷售代表、銷售經(jīng)理以及更高層的銷售管理者所用。你還可以按照相關性來顯示這些數(shù)據(jù)，可以按照預測數(shù)量，按銷售代表，按銷售區(qū)域，按交易，或者按結算日期，按銷售階段，以及按渠道合作伙伴，按客戶劃分。之后通過強調(diào)計劃和預測的變量來對這些信息進行分析，或者顯示出什么發(fā)生了變化（比如說上周情況發(fā)生了什么樣的變化）。

遺憾的是，在很多企業(yè)中，管理層一旦完成了理解這一步，也就是對當前形勢以及形勢變化的評估過程，他們就直接開始決策，例如：“東北區(qū)，降價，讓某某行動能夠在本月完成。”

如果你按照這個路子走，有些時候可能你運氣好這些決定后來證明都是對的。但更大的可能是，你動用了很多資源但最后并沒有對實現(xiàn)你的銷售目標起到多大作用。如果你還想要設定利潤目標的話，那就更是如此，因為資源分配決策會對利潤產(chǎn)生一定影響。

在上述過程中，漏掉了一個關鍵步驟，那就是討論。討論必須是由合適的人在合適的時機進行的，還需要被仔細記錄在一個系統(tǒng)之中。參與者要考慮以下六個關鍵要素：假設情形、約束條件、可能性較大的情況、可能性一般的情況、要達到的目標、變通方案。

這些要素又會產(chǎn)生一系列的假設情景，具體舉例來說：

“我們現(xiàn)在通過降價來加快那筆交易的進展如何？這會對季度目標產(chǎn)生什么樣的影響？”

“如果我們現(xiàn)在動用更多的資源會怎樣？會不會讓銷售周期出現(xiàn)變動？”

“如果我們在那個地區(qū)雇用更多的人手會怎樣？是否能夠實現(xiàn)公司整體的銷售目標？”

“如果我們多給這些銷售代表一點時間會怎樣？這會對企業(yè)有利還是不利？”

當你開始問這些問題時（在已經(jīng)收集完相關信息之后，且在作出如何去影響銷售數(shù)字的決定之前），你不僅已經(jīng)有了合適的人，并且還發(fā)現(xiàn)了一些問題，得到了一些信息，而這些能夠幫助提高你的決策水準（見示意圖3）。你能夠設想出一系列的情景來演示對企業(yè)其他部門可能產(chǎn)生的影響。之后你可以輕松地挑出正確的那一個，以便實現(xiàn)對資源的最優(yōu)化配置，同時提高達到銷售目標的可能性，并貫徹之。

學習如何去彌合缺口

筆者相信對業(yè)務績效管理的最佳應用是實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的關鍵之一，所以很自然去尋求包含有銷售決策系統(tǒng)三個關鍵步驟的業(yè)務管理體系。以下是筆者在軟件方面注意到的情況（示意圖4）：

僅憑商業(yè)情報或客戶關系管理系統(tǒng)并不足以在公司內(nèi)部建立起一個有效的討論平臺。你無法寫入多種版本或者假定情形。你肯定會希望你的討論系統(tǒng)能夠延伸到業(yè)務的多個領域，比如銷售運營、產(chǎn)品管理以及財務等等，而你的客戶關系管理系統(tǒng)不太可能延伸到財務系統(tǒng)中去。在不采取一個復雜的數(shù)據(jù)存儲方案的情況下，將商業(yè)情報應用延伸至不同業(yè)務范疇并非易事。

彌合系統(tǒng)之間缺口的理想技術將是把業(yè)務績效管理作為一個組成部分，同時它還能夠將理解和執(zhí)行步驟整合起來，令整個銷售決策系統(tǒng)一步到位。

一項能夠幫助企業(yè)追蹤討論全過程并且引導其向正確方向發(fā)展的業(yè)務績效管理技術是一個交易模型。首先，它會顯示出事情是如何隨著時間取得進展的過程（預期成交日期、預期金額、銷售階段等等）。

第二，它會顯示出贏得或失去（或者推遲）一筆交易在本財季對本地區(qū)和本公司業(yè)績數(shù)據(jù)（預期預訂與計劃）/對未來的合作伙伴/對銷售代表自身的業(yè)績（覆蓋面和額度）產(chǎn)生的影響。

第三，它可以允許生成無限數(shù)量的假設情形。

為了實現(xiàn)討論，所有的參與者可能都會想要共享以區(qū)域、合作伙伴以及公司計劃為背景的交易模型。同時，他們還會希望以兩種方式來進行共享：一種是作為信息的使用者（可以了解到整個交易的歷史和潛在影響），另一種是作為信息的提供者（提出模型中假定情形部分的變量，比如潛在的新交易完成日、折扣、交易數(shù)據(jù)以及銷售階段等）。

預測的一個突破

一個規(guī)模較小但發(fā)展迅速的軟件即服務（SoftwareAsService）提供商希望令其銷售預測和分析活動更為規(guī)范。該公司在追蹤和分析其銷售渠道每一周、每一天以及每個版本之間的變化方面存在困難。銷售經(jīng)理、銷售人員以及財務人員之間已經(jīng)實現(xiàn)了最佳合作。該公司還希望按照配額來衡量銷售代表的績效，并計劃實現(xiàn)更快、更加貼合實際情況的資源配置，同時改進銷售活動決策。理想的話，該公司還希望按照市場需求來配置銷售力量。

負責銷售業(yè)務的副總裁決定通過采用一種以軟件即服務為基礎的多維計劃、預測以及建模工具來提高公司的業(yè)務績效管理能力，該工具與其Salesforce.com客戶關系管理系統(tǒng)直接關聯(lián)。

該公司目前可以馬上接入所有的客戶關系管理數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)正是銷售業(yè)務、財務、市場影響和服務部門在合作進行每周渠道分析時所需要的。管理者們可以輕松完成任何基于上述分析的報告。他們可以追蹤銷售代表、合作伙伴和各區(qū)域基于渠道和預期的業(yè)績，可以評估未來幾個季度的渠道和配額覆蓋情況，可以規(guī)劃銷售能力和配額，還可以推動服務交付業(yè)務。

在執(zhí)行解決方案的幾個小時之內(nèi)，銷售部門對渠道有了比以往更好的認識。實際上，管理者馬上就發(fā)現(xiàn)未來幾個季度的銷售覆蓋嚴重不足，并向銷售副總裁發(fā)出了預警。

誠然，技術僅僅是難題的一個方面。為了改進銷售和收入增長決策，就必須要涉及到合適的人，這當然包括企業(yè)的銷售代表、銷售經(jīng)理、管理層，但還可能涉及到公司之外的人，比如合作伙伴，供應商和客戶等等。你會希望為銷售決策系統(tǒng)建立起一個清晰的流程，并依據(jù)企業(yè)的數(shù)據(jù)來推行這些決策，以便確保所有的人都能對其意義達成共識。有了這一切，再加上一個有效的業(yè)務績效管理系統(tǒng)為這個決策體系提供助力，企業(yè)就可以提出新的真知灼見，拋卻那些效果并不穩(wěn)定的銷售手段，并幫助銷售代表實現(xiàn)那些對其而言意義重大的銷售數(shù)字。

原文經(jīng)許可摘自RonDimon發(fā)表在BusinessPerformanceManagement上HowBPMCanGuidetheGreatSalesDebat一文。PentonMedia,Inc.登記版權。戚佳譯。

RonDimon是企業(yè)績效管理顧問機構BusinessFoundations的聯(lián)合創(chuàng)始人兼執(zhí)行合伙人，該公司長于幫助企業(yè)通過財務及運營人員與信息技術的配合來實現(xiàn)績效管理的業(yè)務價值。

本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。