中國汽車行業(yè)經(jīng)歷了10年高速發(fā)展，于2011年開始進入平緩期。近年來互聯(lián)網(wǎng)模式對于傳統(tǒng)商業(yè)模式的沖擊，使得汽車行業(yè)供求狀況由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。

普華永道中國汽車行業(yè)主管合伙人廖仲敏曾表示：“傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)鏈條上的各方正承受‘降無可降’的成本壓力，車企應(yīng)以更全面、系統(tǒng)的視角去重新審視整個系統(tǒng)運作的成本與效率，而非在單個節(jié)點上不斷施壓，特別是從核心業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整、整體運營效率提升、突破現(xiàn)有業(yè)務(wù)邊界，識別新興利潤增長點這三個層面進行評估與設(shè)計，才能為企業(yè)帶來全面的成本優(yōu)化方案。”汽車產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)正在面臨著各類不同成本挑戰(zhàn)。未來降本增效將成為各環(huán)節(jié)企業(yè)關(guān)注重點，如何實現(xiàn)降本增效將是各企業(yè)重要課題之一。不論是零部件廠商，還是整車制造廠商，或者是經(jīng)銷商，都面臨沉重的成本壓力。他們迫切需要應(yīng)用系統(tǒng)性的方法，迅速切入降本增效的正確路徑。

傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)鏈面臨成本重壓

當(dāng)前，中國汽車市場具備以下幾個特征：1.整體行業(yè)各環(huán)節(jié)競爭加劇；2.主機廠產(chǎn)能利用率及利潤率回復(fù)正常水平；3.新車銷售增速放緩，但中國汽車市場保有量的不斷增長帶動了售后服務(wù)市場，未來萬億規(guī)模的售后服務(wù)市場將成為新的增長亮點。

這樣的整體行業(yè)形勢變化對汽車行業(yè)各細分板塊形成了新的機遇與挑戰(zhàn)：

零部件廠商：新車增速放緩間接產(chǎn)生了對零部件企業(yè)的成本壓力。

相對整車而言，國內(nèi)零部件行業(yè)仍處于發(fā)展整合初期。未來零部件配套增速受整車影響將有所放緩，雖然長期而言保有量提升下推動的售后市場的增長可彌補新車配套增速的放緩。但短期內(nèi)由主機廠傳導(dǎo)到零部件企業(yè)的成本壓力仍將不會減輕。

此外，出口將成為零部件做大做強的重要途徑，本土乘用車零部件具備較大的進口替代和出口空間，而本土商用車零部件憑借較強的競爭力將獲得出口擴張和多元化機會，但由于人民幣匯率及世界政治經(jīng)濟形勢的波動，此類機會對于零部件產(chǎn)品的質(zhì)量和價格提出了更高的要求。

整車制造廠商：汽車銷售的利潤水平有進一步下滑的空間，主機廠成本壓力將日益凸顯。

中國各主流合資企業(yè)目前利潤率在5-10%之間，各自主品牌利潤率分化較大。但從成熟市場的歷史利潤率來看，美國及歐洲過去三十年間主要主機廠的年平均利潤率約為2%，韓國過去二十年間主要主機廠的年平均利潤率約為3%，日本過去三十年間主要主機廠的年平均利潤率約為3%；當(dāng)前合資品牌年均約7%及自主品牌年均超過3%的凈利潤率超過國外主機廠的歷史平均利潤率水平。

基于利潤水平的數(shù)據(jù)，我們預(yù)計未來主機廠的利潤將受到未來產(chǎn)能利用率及規(guī)模效應(yīng)降低、研發(fā)費用提升及人力成本等提升等帶來的成本壓力的擠壓，主機廠的成本壓力日益凸顯。

經(jīng)銷商：新車銷售利潤空間幾乎為零，急需新的利潤增長點及更適應(yīng)市場的業(yè)務(wù)模式，新的業(yè)務(wù)模式對經(jīng)銷商成本管理能力提出了調(diào)整要求。

自2012年開始，經(jīng)銷商新車銷售業(yè)務(wù)利潤大幅萎縮。各大經(jīng)銷商的售后服務(wù)業(yè)務(wù)成為主要利潤來源，預(yù)計未來將保持15%的年復(fù)合增長。伴隨著中國汽車售后市場規(guī)模的日益擴張及新車銷售毛利水平的穩(wěn)定，經(jīng)銷商將從過去的新車銷售業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)換到售后服務(wù)的業(yè)務(wù)模式，新的業(yè)務(wù)模式帶來新的利潤增長點的同時也伴隨著對其自身管理能力的挑戰(zhàn)。

以更全面系統(tǒng)的方法，審視成本與運營

成本問題是一個企業(yè)問題的表象。典型的企業(yè)問題鏈條是從戰(zhàn)略層面逐漸傳導(dǎo)至文化層面，最后在各類型的財務(wù)運營數(shù)據(jù)中顯現(xiàn)。普華永道的從戰(zhàn)略到文化全鏈條視角的分析方法，能更全面地剖析出客戶隱藏在成本問題后的本質(zhì)管理、戰(zhàn)略或其他問題（參見圖1）。

從戰(zhàn)略到文化全鏈條視角分析

在識別出本質(zhì)問題之后，如何解決本質(zhì)問題并實現(xiàn)成本的優(yōu)化？解決方案通常包含以下三個層面：1.核心業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整；2.整體運營效率提升；3.突破現(xiàn)有業(yè)務(wù)邊界，識別新興利潤增長點。通過以上三層的評估與設(shè)計，才能為企業(yè)帶來全面的成本優(yōu)化方案（參見圖2）。

識別新興利潤增長點通過三層評估與設(shè)計

如何采取全面的方法來幫助汽車相關(guān)企業(yè)審視自身的成本與運營？在具體項目中，普華永道有一套自上而下與自下而上兼得的方法論，來推動客戶的降本增效項目（參見圖3）。

如何采取全面的方法來幫助汽車相關(guān)企業(yè)審視自身的成本與運營

迅速切入的降本增效途徑

切入點之一：識別傳統(tǒng)成本架構(gòu)中銷售費用及管理費用的成本優(yōu)化點，并進行相應(yīng)的成本削減。

通過對標和成本項細分，識別出潛在的成本節(jié)約項，例如市場活動費用、行政管理費用等。再對其中的每一個成本細項進行梳理與優(yōu)化。

普華永道某客戶以產(chǎn)品升級和降本增效作為公司轉(zhuǎn)型突破口，實現(xiàn)了流程管控的優(yōu)化，主要原材料成本下降，使得毛利率提升2.4個百分點至10.1%，凈利率提升1個百分點至1.5%，盈利能力改善顯著。

切入點之二：通過搭建共享化的職能中心來攤薄整體成本，這種方式尤其適用于當(dāng)前政治經(jīng)濟形勢下汽車行業(yè)大量的兼并收購整合活動。對于兼并收購后的企業(yè)而言，將一些通用的職能進行集中共享管理，可以形成一定的規(guī)模效應(yīng)從而降低整體運營成本。

普華永道某客戶擬建的財務(wù)共享中心將實現(xiàn)集中管理的信息流和資金流，建立集團內(nèi)的財務(wù)統(tǒng)一模式，以確保財務(wù)管理質(zhì)量標準化和降低內(nèi)控風(fēng)險，可以以低成本、低風(fēng)險實現(xiàn)管理方式的輸出，支持集團規(guī)模擴大。

切入點之三：以創(chuàng)新的方式降低財務(wù)費用及資金成本，同時提升資金效率以實現(xiàn)在動蕩時期的平穩(wěn)過渡，同時利用資本擴大業(yè)務(wù)規(guī)模。

在2B端，對于復(fù)雜精細的汽車產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)鏈金融對產(chǎn)業(yè)鏈中不同環(huán)節(jié)的企業(yè)都有一定的財務(wù)優(yōu)勢。通過開展不同形式及合作類型的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，供應(yīng)鏈金融可將資金有效注入中小型的供應(yīng)商企業(yè)，并為大型企業(yè)進行更優(yōu)的資金管理，從而解決供應(yīng)鏈中資金分配不平衡的問題，并提升整個供應(yīng)鏈的企業(yè)群體競爭力。

在2C端，供應(yīng)鏈金融將會更大程度上為廣大消費者提供更多更快信貸，在更大范圍內(nèi)破解融資難、融資貴的難題。它不僅覆蓋了汽車售前、售中和售后的全過程，而且延伸到汽車消費等相關(guān)領(lǐng)域。從金融服務(wù)的方式來看，除了信貸業(yè)務(wù)之外，還包括融資租賃、購車儲蓄、汽車消費保險、信用卡、擔(dān)保、汽車應(yīng)收賬款保理、汽車應(yīng)收賬款證券化等汽車消費過程中的金融服務(wù)。