“2014西蒙顧和首屆中國B2B定價戰略論壇”不久之前在上海召開。本屆論壇圍繞隱形冠軍——未來全球化的先鋒，從跟隨者到領導者，卓越定價之路，成為定價冠軍，以及中國市場的定價戰略等議題而展開。論壇內容對中國B2B公司，包括出口制造商在內，具有重要參考價值。

論壇主辦方西蒙顧和管理咨詢公司（Simon-Kucher&Partners），被美國《華爾街日報》、英國《經濟學人》以及“大師中的大師”德魯克評價為定價領域的世界領導者。

本屆論壇由西蒙顧和中國區董事總經理陳凡主持。西蒙顧和創始人兼董事長、“隱形冠軍之父”赫爾曼·西蒙首先做主旨演講，介紹隱形冠軍的最新研究成果。

赫爾曼·西蒙

接著，南京高速齒輪制造有限公司（以下簡稱“南高齒公司”）董事總經理勾建輝，亞薩合萊（ASSAABLOY）大中華區建筑五金集團品牌戰略與渠道管理總監李德輝（BjornLidefelt）,化工行業資深營銷戰略經理金宗昌,以及西蒙顧和公司總監JanY.Yang，先后就余下的各項議題發表演講。

隱形冠軍：未來全球化的先鋒

赫爾曼·西蒙指出：“為了洞察未來的機會和風險，我們必須理解Globalia，即未來的全球化世界。”在他看來，Globalia現在是，將來仍然是增長的巨大驅動力。在Globalia中，不同國家的成功程度有很大的差別。中國和德國是從Globalia中獲益最大的國家。

他研究發現，Globalia中的商業成功，尤其是出口上的成功，主要依賴的不是大型公司，而是那些世界級的中型公司，特別是隱形冠軍。據英國《經濟學人》2009年9月5日報道，68%的中國出口來自員工數量少于2000人的那些公司。而70%左右的德國出口來自中型公司。創新性，強大的制造基地，以及成本競爭力，這是隱形冠軍取得成功的三大條件。

西蒙指出，成功總是始自雄心勃勃的目標。隱形冠軍勇于追求銷售增長和市場領導地位。這是驅使它們不斷向前的動力。例如，德國的凱密特爾公司（Chemetall）是鋰和銫等特種金屬領域的隱形冠軍。該公司制定的目標，就是成為世界技術和營銷的領導者。又比如，德國3BScientific公司是解剖學教學用品的隱形冠軍，其制定的目標就是“我們想要成為并保持世界第一”。

西蒙發現，只有專注才能成就世界級水平。隱形冠軍都高度專注于它們的技術和市場。透過深入的供應鏈，它們創造獨特的產品，并保護自己的技術訣竅。來自德國的隱形冠軍烏爾曼公司（Uhlmann）是醫藥包裝系統的世界市場領導者。它們聲稱：“我們一直都只有一個客戶，未來也會只有這個客戶：醫藥行業。我們只做一件事，但是我們把它做對。”來自德國的隱形冠軍福萊希公司（Flexi），是寵物狗用可伸縮性牽引繩的世界市場領導者。它宣稱：“我們只專注于一件事，但是我們比其他任何人都做得更好。”

在西蒙看來，隱形冠軍把專注于產品和技術訣竅，與全球性的銷售和營銷結合起來。利用全球化這個助推器，它們通過自己的分支機構服務于目標市場。德國隱形冠軍凱馳公司（Karcher）是高壓清洗機的世界市場領導者，它在60個國家總共設立100個分支機構。與前述這些世界市場領導者一樣，許多隱形冠軍都在中國設立分支機構，為這個新興大市場服務。

他指出，創新性和貼近客戶，是隱形冠軍最大的優勢。它們的戰略是價值導向的，而不是價格導向。它們擁有強大的競爭地位。專業意見、系統集成和易用性，成為它們的新優勢，這些優勢筑起更高的市場進入壁壘。在所有的競爭參數中，專業意見、系統集成和易用性這三個參數的重要性，提升的幅度最大。

西蒙發現，隱形冠軍擁有追求高生產力和高績效的企業文化。員工流失率和患病率相當低。它們擁有強大的領導者，這些領導者堅守原則，但是在細節中又講究靈活。領導者的連貫性很高。隱形冠軍的領導者履職期限高達20年，遠多于大型公司的6.1年。

2003年正式成立的南高齒公司，是中國隱形冠軍的一個代表。該公司是國內生產風力發電主傳動及偏航變槳傳動設備的主要廠商，其風電主齒輪箱年裝機總容量位居全球第一。該公司董事總經理勾建輝在此次論壇上介紹了有關經驗。

像全世界所有的隱形冠軍那樣，南高齒公司邁向世界市場領導者地位的一個強大推動力，也是來自于創新。該公司的專利數量從2007年的12項，增長到2013年的58項，目前共擁有305項專利，獲得了100多個技術獎項。從2006年至今，該公司在風電齒輪箱業務上投入了20億元人民|幣。

定價冠軍，卓越定價之路

金宗昌是化工行業的資深營銷戰略經理，他在此次論壇上發表演講，介紹了該行業某跨國公司邁向定價冠軍的經驗。

這家公司曾經邀請外部的咨詢公司，就定價戰略和能力，對美國主要行業（其中，工業品行業所占比例最大）的200多家企業高管進行調研。結果顯示，最賺錢的企業，是那些把價值型定價和強大執行能力相結合的企業。

該跨國公司的一項內部研究發現，有效的定價能夠帶來真正豐厚的回報。在價格、變動成本、銷量、固定成本、應收賬款、庫存等六個現金流杠桿因素中，價格的杠桿效應最高。價格帶來的利潤或者現金流，是其他杠桿因子的2-5倍。

這或許就是美國著名投資家沃倫·巴菲特（WarrenBuffett）高度評價定價的原因。他曾向美國金融危機委員會作證時說：“評估一家企業最重要的商業決策是定價權。”他解釋說，“如果你擁有在不失去生意的前提下提高價格的權力，那么你就擁有非常好的生意。如果你在漲價10%之前，不得不祈禱一番，那么你就擁有非常糟糕的生意。”

由于全球化工行業的結構發生了巨變，金宗昌所在的公司意識到必須采取行動。在化工行業的全球和本地市場，競爭日趨激烈；客戶的購買行為也發生了變化；產品開發的周期變得更短更快。如果企業沒有強大的定價能力，沒有靈活應變的定價基礎設施，那么企業就有可能被這些變化的力量所傾覆。

作為對變化的回應，這家公司強調市場驅動的創新，更加專注于客戶價值，實施定價戰略變革。為了讓定價戰略變革有效落地，該公司制定了相應的使命、戰略和衡量指標，并設立了相應的組織結構。

定價戰略變革的使命是：支持各個業務集團實現年度利潤目標；提升定價能力，使其趕上或超過最頂尖的那20%的B2B公司。

在戰略上，為了實現其使命，公司的定價變革團隊和各個業務集團在以下三個方面展開合作：1、實施具體的關鍵的業務項目；2、組織專題的操作性培訓班；3、在公司活躍的定價實施者行動社區里，分享成功經驗。

衡量指標則包括：定價戰略對各項業務的銷售收入和利潤目標的貢獻；在公司內部推出“定價成熟度模型”；以及邀請公司外部機構進行“卓越營銷調查”。

在結構上，設立三層組織。最高一層是全球定價實踐領導人，中間一層包括全球定價主題專家和區域定價領導人，第三層則由全球業務集團負責人和當地業務集團負責人組成。

該公司采取的新的定價方法論，實際上是基于世界級定價的三個根本要素：戰略型定價、價值型定價和交易型定價。

戰略型定價的目的，是為了培育客戶與競爭對手之間的穩定的市場態勢，從而支持自身的增長。其挑戰在于，如何在不破壞競爭環境的前提下，做出提升盈利的定價決策。

價值型定價的目的，是為了把價格與客戶價值掛起鉤來，并授權給銷售組織去保衛基于價值的價格。其挑戰在于，如何深入洞察客戶價值，并把這種洞察轉化為有效的定價方法。

傳統的定價模式是，從產品出發，計算該產品的成本，然后基于成本來制定價格。相比之下，這家公司采取的價值型定價模式是，從客戶價值出發，基于產品的客戶價值來制定價格。

交易型定價的目的，是為了在貿易互動中主動一致地管理價值/價格交換。其挑戰在于，如何通過分析發現定價的績效，并開發新的流程、管理手段和激勵措施把定價績效最優化。

在金宗昌看來，在市場條件和投資于產品差異化的驅動下，每一個組織都有為客戶創造價值的潛力。定價的挑戰就在于，如何把潛力價值轉化為讓利潤最大化的價格（參見圖1）。

將潛力價值轉化為利潤最大化價格

通過定價戰略變革的實施，這家化工跨國公司的定價能力和基礎設施大為提升。比如在公司內部成功推出了包括戰略、流程、人員和工具四大類別共23個維度的定價成熟度模型。在這23種影響定價的能力中，只有用戶友好度、工具完備度、產品生命周期管理、數據刷新等四種能力位于中位線以下，其余19種能力則在中位線以上。可以說，這家化工公司走在通往定價冠軍的路上。

這19種能力分別是：人員能力/技能，組織結構，文化/領導力，定價政策，價格定位/計劃，產品/組合管理，監測，外部溝通，產能計劃/供應鏈管理，市場洞察，價格績效指標，內部溝通，定價細分，控制，數據完整性，工作流/可持續性，定價角色，價格細節/粒度，以及統計分析的使用。