“平均每三家店就有一家門店在虧損”，這是某快消企業(yè)HR負(fù)責(zé)人在接受倍智訪問(wèn)時(shí)發(fā)出的感慨。對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)而言，這家企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)無(wú)疑是整個(gè)行業(yè)的縮影。

面對(duì)業(yè)績(jī)壓力，企業(yè)希望能尋找到門店逆勢(shì)增長(zhǎng)的良方，行業(yè)內(nèi)一些國(guó)際快時(shí)尚鞋服企業(yè)的門店管理一時(shí)間也成為了業(yè)內(nèi)人士爭(zhēng)相學(xué)習(xí)和模仿的對(duì)象。學(xué)習(xí)的前提是了解問(wèn)題的本質(zhì)。2014年，倍智人才發(fā)起的“連鎖行業(yè)門店增長(zhǎng)潛力調(diào)研”，希望能夠通過(guò)數(shù)據(jù)獲取更加直接的信息，幫助連鎖企業(yè)在自身的調(diào)整和改進(jìn)中明確方向。

本次調(diào)研從三大增長(zhǎng)潛力維度和六大驅(qū)動(dòng)因素維度進(jìn)行，數(shù)據(jù)涵蓋了全國(guó)60多家連鎖企業(yè)近5000家門店的店長(zhǎng)和店員的意見(jiàn)，從這些來(lái)自一線的信息中，我們不難探尋到門店增長(zhǎng)潛力的現(xiàn)場(chǎng)和內(nèi)生驅(qū)動(dòng)因素。

觀察一：整體連鎖門店增長(zhǎng)潛力不足。

倍智認(rèn)為，高增長(zhǎng)潛力門店越多，企業(yè)越容易在未來(lái)實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司業(yè)績(jī)的可持續(xù)增長(zhǎng)；反之，即使目前業(yè)績(jī)表現(xiàn)不錯(cuò)，但門店增長(zhǎng)潛力不足，企業(yè)未來(lái)的增長(zhǎng)也很容易出現(xiàn)瓶頸或增長(zhǎng)乏力的問(wèn)題。

在本次接受調(diào)研的企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)，超過(guò)90%的企業(yè)擁有占比未能達(dá)到50%的高增長(zhǎng)潛力水平門店，半數(shù)以上的企業(yè)中高增長(zhǎng)潛力門店占比停留在30%-40%的水平。這意味著中國(guó)連鎖企業(yè)應(yīng)對(duì)門店持續(xù)產(chǎn)出的有效性方面投入更多的關(guān)注。

觀察二：企業(yè)快速發(fā)展的訴求與一線的目標(biāo)達(dá)成信心存在較大差距，2/3的門店對(duì)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)信心不足。

企業(yè)擁有者或是經(jīng)營(yíng)層從整體業(yè)務(wù)角度出發(fā)總是需要提出更具挑戰(zhàn)的目標(biāo)，這無(wú)可厚非。但一線員工對(duì)這樣的目標(biāo)和增長(zhǎng)要求又是如何理解的呢？

調(diào)研結(jié)果顯示，僅有30%左右的門店認(rèn)為能在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)目標(biāo)，或認(rèn)為自己所在門店的業(yè)績(jī)表現(xiàn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為突出，其余2/3的門店透過(guò)數(shù)據(jù)提供給我們的反饋是，我們的目標(biāo)不能完成，我們比不過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們門店的績(jī)效表現(xiàn)并不理想。

這些現(xiàn)象背后的原因是什么？每個(gè)連鎖企業(yè)可能都會(huì)有自己的答案，但共同的因素是什么？

觀察三：一線管理水平是決定終端店效的關(guān)鍵要素。

店員和店長(zhǎng)提供的數(shù)據(jù)反映出，大家普遍最認(rèn)可的是一線的管理水平直接影響門店氛圍的好壞，而一線管理水平的認(rèn)可度高低與門店績(jī)效表現(xiàn)差距正相關(guān)。

這個(gè)現(xiàn)象不僅在參與調(diào)研企業(yè)的平均數(shù)據(jù)中有體現(xiàn)，在同一企業(yè)內(nèi)部的不同業(yè)績(jī)變現(xiàn)的門店間也有顯著的差距和相關(guān)關(guān)系。

觀察四：店長(zhǎng)是保證一線管理水平的關(guān)鍵，而店長(zhǎng)能力建設(shè)卻是企業(yè)人才管理的短板。

大家也常常說(shuō)店長(zhǎng)是門店的CEO，店長(zhǎng)對(duì)一線門店管理的重要性可見(jiàn)一斑，但知行合一總是不太容易。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，目前店長(zhǎng)能力建設(shè)在連鎖企業(yè)中仍然缺乏有效的行動(dòng)和足夠投入。調(diào)研問(wèn)卷中關(guān)于店長(zhǎng)人才培養(yǎng)的兩個(gè)問(wèn)題的回答情況顯示，超過(guò)60%的企業(yè)缺乏明確且適用的店長(zhǎng)人才標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，超過(guò)60%的企業(yè)缺乏系統(tǒng)的店長(zhǎng)人才儲(chǔ)備計(jì)劃。調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，70%的企業(yè)認(rèn)為店長(zhǎng)對(duì)門店氛圍有積極的影響作用；而同時(shí)，高績(jī)效門店在門店氛圍上認(rèn)同率得分上比低績(jī)效門店高出40%。

層層剖析調(diào)研數(shù)據(jù)后不難發(fā)現(xiàn)，除了企業(yè)的系統(tǒng)性的改革和行動(dòng)之外，提升的矛頭都指向了一線的店長(zhǎng)崗位人員能力。

那么，如何提升店長(zhǎng)能力呢？倍智人才的觀點(diǎn)是，店長(zhǎng)能力的提升，“選”比“育”更重要。有效的店長(zhǎng)招聘、選拔、盤點(diǎn)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀店長(zhǎng)人才精準(zhǔn)匹配的必由之路。結(jié)合過(guò)往對(duì)店長(zhǎng)能力建設(shè)的系統(tǒng)研究及與企業(yè)的交流探討，倍智總結(jié)出目前中國(guó)連鎖企業(yè)對(duì)門店店長(zhǎng)能力提升存在的三大誤區(qū)：

誤區(qū)一：強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)，忽視招聘選拔。

一說(shuō)能力不足馬上想到培訓(xùn)，這是企業(yè)人才能力建設(shè)的思維慣性；但是絞盡腦汁花樣頻出的各種培訓(xùn)方式都用過(guò)之后，效果仍不理想，問(wèn)題的根結(jié)很有可能是在于并沒(méi)有挑選對(duì)的人。

我們把招聘和選拔對(duì)的人稱之為前置培養(yǎng)，你在選人的時(shí)候已經(jīng)找了合適的種子，實(shí)際上就為你在未來(lái)培養(yǎng)的有效性提升鋪平了道路。以內(nèi)部選拔為例，選拔那些合適的人放在儲(chǔ)備店長(zhǎng)的位置上，做得好可以上，做不好淘汰出局，形成一個(gè)良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，把有意愿成長(zhǎng)有潛力的人挑選出來(lái)，這批人甚至不需要你花費(fèi)多少培訓(xùn)資源就會(huì)自己拼命長(zhǎng)起來(lái)，這就是選拔機(jī)制的作用。

誤區(qū)二：強(qiáng)調(diào)績(jī)效，忽視匹配。

“學(xué)而優(yōu)則仕”，中國(guó)傳統(tǒng)人才選拔的觀念就是以偏蓋全的典范，同樣，在大多數(shù)中國(guó)連鎖企業(yè)門店選才中也存在“績(jī)而優(yōu)則仕”的現(xiàn)象，某個(gè)店員銷售業(yè)績(jī)好就提報(bào)當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，當(dāng)然有成功的案例，但也不乏失敗的案例。

某個(gè)著名的國(guó)內(nèi)鞋服企業(yè)HR跟我分享過(guò)一個(gè)故事，他們?cè)谌A南地區(qū)的一個(gè)門店招了一個(gè)店員，到店2個(gè)月銷售業(yè)績(jī)就刷新了華南區(qū)域門店單人業(yè)績(jī)的紀(jì)錄，也帶動(dòng)他所在門店的業(yè)績(jī)由中間水平上升到了前幾位，這個(gè)人非常成就導(dǎo)向，有很好的客戶溝通引導(dǎo)技巧。因此，華南區(qū)把他樹(shù)為標(biāo)兵，還安排他做區(qū)域內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)分享。

半年后剛好他所在門店店長(zhǎng)休產(chǎn)假，他就順理成章地被提拔為店長(zhǎng)。沒(méi)想到，才提拔完3個(gè)月的時(shí)間，他就跟他的老板提出離職，最后也沒(méi)留住。后來(lái)聽(tīng)說(shuō)這個(gè)人去了另外一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那，還是做個(gè)普通店員。這是個(gè)典型的“戴錯(cuò)帽子”的案例。優(yōu)秀的店員是不是一定適合當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，答案很顯然。

績(jī)效優(yōu)秀是選拔的條件，但并不是績(jī)效優(yōu)秀就蓋過(guò)一切，倍智的觀點(diǎn)是，人才選拔，重在匹配。懂不懂，會(huì)不會(huì)，能不能，愿不愿，都是匹配需要考慮的因素。具體來(lái)說(shuō)我們認(rèn)為選拔一個(gè)合格的店長(zhǎng)需要考慮：有沒(méi)有好的學(xué)習(xí)能力，具不具備作為店長(zhǎng)的能力素質(zhì)要求，個(gè)性特點(diǎn)如何能否與團(tuán)隊(duì)較好的搭配，情商是不是足夠，以及價(jià)值觀是否和企業(yè)的要求匹配。

倍智人才經(jīng)過(guò)大量企業(yè)門店店長(zhǎng)能力測(cè)評(píng)結(jié)果和績(jī)優(yōu)門店店長(zhǎng)訪談發(fā)現(xiàn)：優(yōu)秀店長(zhǎng)通常都有較好的學(xué)習(xí)能力，在個(gè)性和價(jià)值觀上與團(tuán)隊(duì)、公司能較好的匹配，在個(gè)人的情緒管理和理解他人方面有較好的展現(xiàn)。

誤區(qū)三：強(qiáng)調(diào)崗位技能，忽視能力素質(zhì)。

麥克利蘭的冰山理論研究告訴我們，知識(shí)技能是產(chǎn)生高績(jī)效的基礎(chǔ)條件，能力素質(zhì)是產(chǎn)生高績(jī)效的決定因素。在中國(guó)連鎖企業(yè)中，很多企業(yè)對(duì)門店店長(zhǎng)的選拔培養(yǎng)仍然更多強(qiáng)調(diào)技能、經(jīng)驗(yàn)等“硬條件”因素，如果能更多地增加對(duì)“軟素質(zhì)”的考量，會(huì)對(duì)店長(zhǎng)的選、育起到更好的促進(jìn)作用。

那么，店長(zhǎng)應(yīng)該具備哪些方面的軟素質(zhì)呢？

倍智人才認(rèn)為，一名優(yōu)秀店長(zhǎng)同時(shí)需要扮演好一下四種角色：門店?duì)I運(yùn)能手，卓越執(zhí)行先鋒，終端業(yè)務(wù)專家和團(tuán)隊(duì)塑造者。因此，店長(zhǎng)選聘需要有針對(duì)性地樹(shù)立一些能力素質(zhì)要求和標(biāo)準(zhǔn)。

以門店?duì)I運(yùn)能手為例。要管理一個(gè)門店，營(yíng)運(yùn)作為基本能力首當(dāng)其沖。作為門店的管家，店長(zhǎng)需要有更多的時(shí)間和精力關(guān)注全局經(jīng)營(yíng)，關(guān)注資源協(xié)調(diào)和具體店務(wù)的管理。舉個(gè)例子，客戶需要某件貨品，但店內(nèi)某項(xiàng)貨品庫(kù)存耗盡，而其他店這個(gè)產(chǎn)品也銷售很熱，此時(shí)，店長(zhǎng)需要能夠有足夠的協(xié)調(diào)能力，調(diào)度和獲取資源滿足客戶需求。

打造金牌店長(zhǎng)，提升終端店效，對(duì)中國(guó)連鎖企業(yè)而言是業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的內(nèi)生驅(qū)動(dòng)力。而如何建設(shè)好有效的店長(zhǎng)人才供應(yīng)鏈，發(fā)揮好每一個(gè)“一線CEO”的潛能，創(chuàng)造逆勢(shì)增長(zhǎng)的企業(yè)績(jī)效，則是需要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)HR共同的思考和探索的重要問(wèn)題。