多品牌經(jīng)理制度固然是寶潔公司成功的重要因素之一，但是就此過(guò)分夸大了多品牌經(jīng)理制度的意義，并把這個(gè)作為專(zhuān)業(yè)化的時(shí)髦來(lái)趕，顯然就有失偏頗、甚至得不償失。根據(jù)我們對(duì)為數(shù)不少的不同規(guī)模的中國(guó)企業(yè)的近距離觀察和了解，在現(xiàn)階段實(shí)行推動(dòng)多品牌經(jīng)理制度需要慎重。

品牌經(jīng)理制度實(shí)際上品牌管理機(jī)制的具體體現(xiàn)。品牌管理機(jī)制就是指一種以品牌為中心、以不斷提升品牌資產(chǎn)為目標(biāo)的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理機(jī)制。在這種機(jī)制下，通常由一個(gè)品牌經(jīng)理（或品牌管理小組）對(duì)一個(gè)品牌的全面業(yè)務(wù)（利潤(rùn)、品牌資產(chǎn)、市場(chǎng)份額等）負(fù)責(zé)。

品牌經(jīng)理制度要有效地發(fā)揮作用，至少需要以下五個(gè)基礎(chǔ)：

第一，公司要真正篤信并且在實(shí)際工作堅(jiān)持品牌是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的中心。唯有如此，才能夠讓品牌經(jīng)理在公司發(fā)揮龍頭作用。

第二，公司有足夠的高質(zhì)量的品牌經(jīng)理人才。品牌經(jīng)理實(shí)際上是一個(gè)"小型"的總經(jīng)理，對(duì)其策略思考能力，溝通協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力的要求都是很高的。

第三，公司要有完善的跨部門(mén)管理協(xié)調(diào)體制。品牌經(jīng)理的很多工作都是需要有大量的跨部門(mén)工作，完善的跨部門(mén)協(xié)調(diào)機(jī)制是讓品牌經(jīng)理發(fā)揮作用的重要保障。

第四，公司應(yīng)該有多個(gè)品牌。品牌經(jīng)理制度產(chǎn)生的一個(gè)原因也就是促進(jìn)各個(gè)品牌之間的良性競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有多個(gè)品牌，實(shí)踐多品牌經(jīng)理制度的意義也就不大了。

第五，公司的品牌建設(shè)資源要到一定規(guī)模。如果資源本來(lái)就很有限，并且還要分到各個(gè)品牌經(jīng)理來(lái)掌控，資源的效果就會(huì)大打折扣。

反觀中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀，在這些基礎(chǔ)工作方面其實(shí)存在很多問(wèn)題。

首先，在管理理念上，生產(chǎn)/銷(xiāo)售導(dǎo)向型的企業(yè)居多，真正以消費(fèi)者需求為基礎(chǔ)，以品牌為核心的企業(yè)其實(shí)很少；看短線成果的多，長(zhǎng)線成果的少；關(guān)心銷(xiāo)售的多，關(guān)注品牌資產(chǎn)積累的少。當(dāng)然了，這和中國(guó)企業(yè)的短暫發(fā)展歷史有關(guān)系。但是，在這樣的管理理念主導(dǎo)下，引入品牌經(jīng)理制度，雖然在形式上實(shí)現(xiàn)了以消費(fèi)者需求為基礎(chǔ)，以品牌為核心，但是根深蒂固的觀念沒(méi)有改變，會(huì)非常容易懷疑品牌經(jīng)理的價(jià)值甚至挑戰(zhàn)品牌經(jīng)理的權(quán)威和意義。

其次，品牌經(jīng)理人才的缺乏也使得很多中國(guó)企業(yè)的品牌經(jīng)理發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。品牌經(jīng)理在中國(guó)是個(gè)新生事物，很多企業(yè)的品牌經(jīng)理在選擇的時(shí)候標(biāo)準(zhǔn)也不高，造成品牌經(jīng)理有其名而無(wú)其實(shí)。實(shí)際上，在跨國(guó)公司中，也就只有寶潔、高露潔、聯(lián)合利華等公司在多品牌經(jīng)理制度方面有多年的成功運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，很多中小型的跨國(guó)公司其實(shí)也沒(méi)有辦法充分地運(yùn)用多品牌經(jīng)理制度。

第三，跨部門(mén)協(xié)調(diào)在中國(guó)企業(yè)是一件很困難的事情。長(zhǎng)期形成的管理制度，使得中國(guó)企業(yè)更習(xí)慣于部門(mén)內(nèi)協(xié)作而不習(xí)慣跨部門(mén)協(xié)作。跨部門(mén)協(xié)調(diào)工作沒(méi)有來(lái)自最高層的指令很難推動(dòng)。在很多中國(guó)企業(yè)，很難讓一個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)接受一個(gè)品牌經(jīng)理的在項(xiàng)目上的協(xié)調(diào)工作。可是，品牌經(jīng)理制度發(fā)揮作用需有大量的跨部門(mén)的協(xié)調(diào)，缺乏一個(gè)良好的跨部門(mén)協(xié)調(diào)機(jī)制也會(huì)限制品牌經(jīng)理發(fā)揮作用。

第四，多數(shù)中國(guó)企業(yè)實(shí)際上采取單一品牌策略的，在單一品牌下面有不同的產(chǎn)品。在這種狀況下，各個(gè)子產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人都被作為品牌經(jīng)理，各自發(fā)展和自己產(chǎn)品相關(guān)的品牌策略（定位、傳播、創(chuàng)意等），很多時(shí)候造成了品牌傳播信息的混亂甚至矛盾，妨礙了對(duì)單一品牌的整體規(guī)劃和推廣。

第五，由于積累的時(shí)間比較短，中國(guó)企業(yè)大部分在品牌支持方面資源都不是很充分。在多個(gè)品牌經(jīng)理存在的情況下，難免造成品牌經(jīng)理之間彼此競(jìng)爭(zhēng)資源的情況。而且有限的資源在各個(gè)品牌之間攤薄之后能夠發(fā)揮的作用十分有限。與其如此，還不如集中優(yōu)勢(shì)資源做好一個(gè)品牌或者產(chǎn)品。

在考慮多品牌經(jīng)理制度的時(shí)候，應(yīng)該慎重思考企業(yè)是不是真的有設(shè)立多品牌經(jīng)理制度的需要，有沒(méi)有條件或者愿不愿意創(chuàng)造條件讓品牌經(jīng)理發(fā)揮應(yīng)該發(fā)揮的作用。在管理上，沒(méi)有時(shí)髦的制度，只有最適合的制度。

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