演講嘉賓：法國知名體育用品品牌迪卡儂集團產品開發(fā)主管馮歡歡女士

嘉賓簡介：馮歡歡,迪卡儂產品開發(fā)主管，主要負責迪卡儂在中國的供應商開發(fā)和產品采購。

作為一個國際買家，我的觀點可能和李老師以及裴先生有些不一樣。那么我先從介紹我們的品牌，從我們迪卡儂集團開始演講，首先我們的集團名字是叫Oxylane。我們集團有一個宗旨是創(chuàng)造激情與渴望，為最廣泛大眾提供運動的快樂，我們的客戶群是大眾，我們的宗旨是提供運動的快樂，這跟裴先生說的也是很符合的，我們集團是76年在法國的里爾創(chuàng)立的，當時是一家運動器材與休閑服飾的量販店，到86年，我們在和其他的品牌合作的過程中發(fā)現(xiàn)不是很方便，我們就有了自己的制造公司和自己的品牌，并且開始進行生產，88年建立了一個亞洲辦公室，92年進入中國，96年建立自己的品牌，03年亞洲總部從香港遷至上海，08年我們正式更名為Oxylane，之前的迪卡儂是作為我們商店的名稱而繼續(xù)沿用的�，F(xiàn)在我們做到的成績已經是歐洲第一，全球第二的一個運動品牌。這個就是我們的一個組織架構圖，但是看起來會比較特殊，和其他的一些運動品牌相比會有一些區(qū)別。我們最核心的是一個研發(fā)的部門，圍繞著它的是一個科技品牌，然后在第三圈圍繞著科技品牌的是我們的激情品牌，也就是一個終端品牌，然后再之外的就是一個零售，也就是我們的零售載體，在這個組織架構中，我們看到我們最核心的部分還是我們的研發(fā)，我們最廣泛部分還是我們的一個零售載體。

那我們的人力資源全球現(xiàn)在有四萬兩千名員工，來自六十個國籍，分布在三百個職位上，每年在國際范圍內要招聘三千人，在法國范圍內是招聘一千五百人，同時我們給每個員工提供良好的培訓，一年是要有五十萬個課時。接下來是我們的研發(fā)，我們的研發(fā)在歐洲是第二大研發(fā)部門，它有63個研發(fā)人員，8個內部實驗室，然后有40個實驗室合作伙伴，每年是會在總部法國推出150個新項目。我們的研發(fā)中心是在最靠近客戶的一個地方，也就是最靠近消費者的一個地方，在法國里爾我們有Domyos的研發(fā)中心，這是我們的研發(fā)品牌，還有就是Inesis，Qquechua是我們的戶外運動，Tribord是在法國的海邊，法國的最南部，也是為了產品最快的適用和使用，因此這個研發(fā)中心建立在法國的一個海邊。那么生產呢，我們在全球16個國家有生產基地，在亞洲占到13.6個，這個是09年的數(shù)字，可能現(xiàn)在有一些變動。

物流的話，我們有四千名員工，每年有四萬五千個集裝箱會運輸，接下來我們的零售模式，也就是我們的載體。迪卡儂店是我們最大的一個載體，它是在四千平、六千平、八千平的一個規(guī)模，在中國現(xiàn)在有43家。第二個是Koodza店，是我們的一個折扣店，第三個是我們的網上銷售等等等等，我們會有很多其他的零售模式，但是在中國現(xiàn)在是以迪卡儂為主。接下來這個是零售商場的一個照片，我們的零售商場都是四千平以上的規(guī)格。銷售業(yè)績，09年是做到63億歐元，10年是做到70億歐元，可以說增長是蠻快的，30%的增長。我們有自己的基金會，它是95名的迪卡儂志愿者，受益人群是兩萬名。迪卡儂我們就大致的介紹到這里，我想介紹到這里，大家心里可能會對迪卡儂有了一個很三維的了解。

終端品牌建設面臨的問題及壓力

接下來，我想說一下迪卡儂為什么能成為一個好的品牌，做了什么樣的工作。首先如何理解一個好的終端品牌，我覺得是這樣的，在金字塔的最基層肯定是員工，有一個優(yōu)秀的管理團隊和優(yōu)秀的員工，在這之上有一個健康的銷售渠道，這樣他的產品可以在不同的領域去銷售，再上面是獨一無二的品牌宗旨，我剛才一開始就介紹了。最終端的還是要終端客戶的認同，我的客戶認同我，那么我的品牌才可以打出去。

那我們今天討論的這個題目是關于品牌，為什么說包括裴先生也好，在座的各位也好，都希望在中國去推廣一個品牌，我想大家有一個共同的原因，我在這里列舉一下，第一點就是建立一個終端品牌利潤率會比做制造業(yè)高一點；第二個就是有一個全球發(fā)展的規(guī)劃，不一定是在中國發(fā)展，還要在全球發(fā)展，發(fā)展的基礎是什么，我要有一個自己的品牌，所以要建立；第三個可能是縱向的長期的發(fā)展，我只做制造業(yè)的話，比如說我各項成本都增長了，或者說我的資源枯竭了，那我制造業(yè)的前景在哪里。所以基于這三點，可能一定要建立品牌。同時可能也有一些壓力，比如說生產企業(yè)的戰(zhàn)略轉移，比如說印度、南亞，他們已經成為一匹黑馬，成為我們的競爭對手，在這個基礎上我們是不是要做一些戰(zhàn)略上的轉移，還有就是同行業(yè)的競爭壓力，我們現(xiàn)在制造業(yè)之間的同行競爭相當?shù)募ち�，那我是不是要撤出來，去建立自有的品牌，這是大家共有的目的和原因。我們如果說建立品牌的話，現(xiàn)在手里有哪些王牌呢？我覺得有四個種類，一個是國內消費市場的不斷擴大，第二個就是消費水平在不斷的提高，接下來就是說經營管理團隊的不斷專業(yè)化，再加上政府，今天也有市長在場，就是政府的一些支持，所以這幾點就是我們手里有的王牌。

既然要建終端品牌那有哪些職能部門，從我們迪卡儂來分析，第一個是要有高層的決策，這個是一定要有的；第二個就是研發(fā)設計是核心的部門；第三個就是要產品采購，迪卡儂會有自己的產品采購的品牌，它也是屬于產品采購；第四個就是物流運輸，接下來是市場營銷，然后是渠道拓展，我想市場營銷和渠道拓展一定是要分開的，接下來是品質的保證和客戶服務，這些都是不可缺少的部門。既然建立品牌，我們王牌也有，目的也有，接下來我們有哪些壓力呢？我們來看一下，是不是這樣？第一個就是說我們賣什么，我們產品的市場定位和它的一個銷售模式，我們是不是能夠定得準確，能不能定得科學和精確，這是一個難點；第二點就是說我們渠道的快速鋪設，也就是說我們在哪里賣，這一點可能要投入大量的資金、人脈等等，這是我們的一個難點；第三點就是說怎么賣，那我們的市場營銷部門是不是有力度去做營銷，那么它的一個定位是不是合適？我們怎么賣，就是像剛才李寧的話，他一開始可能是模仿，然后有自己的理念，這個之間它怎么賣，怎么能定的很準確，這是一個難點；接下來的一個就是說產品供應鏈的完整有序，就是何時賣。比如說迪卡儂，我既然做終端品牌，那我采購在哪里采，在哪里賣，這個是要提前鋪設好的，我不僅要鋪設渠道還要鋪設產品供應鏈。還有就是我們要有專業(yè)的營銷團隊，還有品牌文化的傳播，也就是廣告，就是這一塊是由誰來賣。

接下來是我們的一個壓力，一方面是同業(yè)競爭非常的激烈，像我們現(xiàn)在運動品牌已經有很多，國內已經有很多，國外的品牌又來擠這個市場，那我們怎么能戰(zhàn)勝這些品牌，躋身于這樣的市場中，這個競爭是有很大壓力的；還有就是前期的投入要有很多，包括廣告投入，渠道鋪設等等；第三點就是客戶忠誠度怎么去把握，怎么把客戶吸引過來；第四點就是有一些銷售渠道并不是那么完善，可能會給每個競爭品牌增加一些壓力；第五點就是說，實際上我們國內的研發(fā)設計水平和國外還是有一定差距的，那么我怎么把我的產品打到國外去，這也是一個壓力。

所以說有這么多壓力，我們真的準備好要做終端品牌了嗎？我這里強調的終端品牌就是產品的品牌，我現(xiàn)在想帶領大家換一種思維，除了終端的產品品牌，我們是不是有別的出路建其它的品牌呢？我們現(xiàn)在再回顧一下我們建立終端品牌的一個目的，好的方向就是高利潤率，全球發(fā)展規(guī)劃，長期發(fā)展規(guī)劃。壓力就是生產企業(yè)的戰(zhàn)略轉移和同行業(yè)的競爭壓力。我們來看一下解決方案有什么呢，高利潤的話，是不是可以提高產品的科技含量來提高它的高利潤？在市場上占有這種產品的唯一性，那其他廠家和我就沒有一個競爭力了，我當然是可以提高我的高利潤率。然后接下來就是說全球發(fā)展規(guī)劃的話，我們不僅可以建立全球的品牌，我們也可以建立全球的一個生產基地。長期的發(fā)展規(guī)劃，就是建立可持續(xù)發(fā)展的產品供應鏈，也可以做到長期的發(fā)展規(guī)劃。生產企業(yè)戰(zhàn)略轉移，我們可以轉移不同的職能部門，比如說生產部門在其它的地方，但是研發(fā)部門還在這里，就可以做到很好的戰(zhàn)略轉移。還有就是同行業(yè)的競爭壓力，我這突出說就是要打造生產型的企業(yè)品牌，那這是怎么樣的一個品牌呢？

買家對供應商的要求

說到這一點，我們先來說一說作為買家，他對供應商的衡量標準，還有供應商怎么體現(xiàn)這個價值，滿足供應商的要求一定是品質，第二是社會責任，第三是技術水平，效率管理體系和服務，這些是買家共通的一個要求和衡量標準，還有一個創(chuàng)新。供應商怎么去做呢？品質的話，可以做一個完備的質量體系，現(xiàn)在廠家都在做ISO9000甚至更高的質量認證。社會責任我們要符合國際人權組織人權保護標準，也就是我們通常所說的人權審核，工廠通過和買家合作，可以建立這么一套完善的水平，技術水平就是希望供應商有研發(fā)能力的技術團隊和先進的設備，這也是體現(xiàn)供應商價值的一個表現(xiàn)。接下來是效率管理，我們可以和工廠去建立一些經營生產持續(xù)改進管理的方法。服務的話，供應商可以做快速反映和靈活生產。創(chuàng)新就是希望供應商有一個自主創(chuàng)新設計能力，我覺得跟客戶做ODM還是OEM取決于我們自己，如果我們創(chuàng)新足夠的強，那我們跟不同的客戶去做ODM也未嘗不可。

接下來，我們Oxylane如何選擇供應商，就是每個買家都需要價格、交期和品質，一個是產能一個是管理水平。產能就是我們供應商的規(guī)�；蛘唛L期的規(guī)劃，你的投資是只在這一小塊我保持下去還是不斷的擴張，或者會增加一些其他的領域，這個對我們來說，長期合作是一個很重要的條件。第二點就是管理水平，我想每個供應商自己的管理體制會不一樣，所謂管理水平就是我們的供應商能不能自己做一個可持續(xù)性發(fā)展的管理，而不是說一個短期的，我覺得高水平的管理一定是和客戶長期合作，然后自身又不斷發(fā)展的管理。最后一個要求就是咱們的長期規(guī)劃。

新興制造業(yè)的各類管理模式

接下來，我想跟大家分享一些新興制造業(yè)的管理模式，這是我發(fā)現(xiàn)的一些不同的類型，比如說設計服務型，它就偏重于ODM，自己有研發(fā)團隊，它的賣點就是我有我自己的設計，不用再去增加一個設計團隊，我可以幫你做設計。效率提高型會做一些經營生產，提高它的效率，降低它的單件成本。然后是產能主導型，這個就是盤子大，規(guī)模大，有大量的貨可以幫你來鋪貨。接下來就是節(jié)能環(huán)保型，有各項的措施去做一些節(jié)能的東西，這是可持續(xù)發(fā)展的必要條件。還有供應鏈解決方案服務型，提供的是解決方案，就是把一件產品給我，我可以給你提供成品，我一系列的供應鏈都可以給你提供到。接下來是科技主導型，就是搞研發(fā)的，這個東西在市場上只有我能做，只有我擁有。還有一個是管理體系注入型，這種企業(yè)非常注重各項的管理體系，你到他的工廠之后，會很清楚一切的管理都在流程中，一個新人進來之后，哪怕是一天，我就知道我該做什么事情，我在什么樣的職位上，然后我的上游和下游分別是誰，這是管理體系非常完善的供應商。

我們現(xiàn)在來看一下像這些不同的類型供應商，他分別適應哪一點供應鏈的哪一個階段。第一個就是原材料開始，他適合的就是科技主導型，就是原材料上搞研發(fā)，這也是我們將來搞知識產權最重要的一個點。第二點就是走到半成品，也可以做科技主導也可以做管理體系，也可以做節(jié)能環(huán)保，因為這里我們比較熟悉紡織業(yè)，我可以說一個例子，就是面料，在面料我們有很多的新的產品，在中國有很多供應商會給我推薦一些新的面料，這是其它的供應商沒有的，我們就從這里完全承包下來采購，同時也會給他一個比較好的價格，就是這一塊的市場我們先暫時擁有一部分，對供應商來說也是一個很有利的發(fā)展。那管理體系注入型，在這里能夠通過管理去提高它的效率，增加它的產能。節(jié)能環(huán)保，比如說半成品對環(huán)境影響是最大的，一些零件，一些面料在制作的過程中，污染環(huán)境的環(huán)節(jié)會比較多，這時候要做節(jié)能環(huán)保型，就是一個可持續(xù)發(fā)展的理念。那成品裝配，第一肯定是效率要提高，第二就是產能主導型。第四點就是說貿易方面，我的工廠里面有自己的貿易部，可以提供一個完整的供應鏈以及可以提供完整的設計服務，這是它的賣點。

未來制造業(yè)的品牌我想是這樣的，一個企業(yè)的自我管理水平越高，那么它的競爭力越強，同時這也是企業(yè)自己的一個品牌，所以我的觀點就是說，大家可以在供應鏈不同的階段去尋找自己的定位，尋找自己的品牌，這是我的一些觀點，跟大家分享一下，大家自己的品牌定位在哪里，我就講到這里，謝謝！