是改變大發(fā)明家的形象的時候了。過去，發(fā)明家的形象都是單獨(dú)的個人，如宋代的畢昇發(fā)明了活字印刷術(shù)；愛迪生（Thomas Edison）獨(dú)自一人“躬耕”于實(shí)驗(yàn)室，發(fā)明了電燈和留聲機(jī)。

　　現(xiàn)在，發(fā)明家的形象是一個團(tuán)隊(duì)，大家互相學(xué)習(xí)，產(chǎn)生新創(chuàng)意，將其變?yōu)楫a(chǎn)品，推向市場。

　　創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的類型有很多種，本文重點(diǎn)闡述其中的四種類型。在這四種類型中，兩種是傳統(tǒng)的創(chuàng)新結(jié)構(gòu)—“臭鼬工廠”團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目研究小組；另兩種是相對較新的類型—產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)聯(lián)盟和群眾外包。

　　創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)類型：產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)聯(lián)盟

　　案例：Nike+iPod運(yùn)動套件

　　iPod和耐克鞋都不能僅僅被看作是一種創(chuàng)新性產(chǎn)品，它們都是創(chuàng)造了新市場的革命性產(chǎn)品。

　　將這兩種創(chuàng)新品牌組合在一起，你可獲得一種全新的產(chǎn)品-服務(wù)模式，即Nike+iPod 運(yùn)動套件。同時，你還獲得一種聯(lián)盟式的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)類型。

　　創(chuàng)新之處：

　　Nike+iPod運(yùn)動套件是一個結(jié)合了耐克鞋和iPod Nano（mp3播放機(jī)）的無線溝通系統(tǒng)。

　　Nike+iPod運(yùn)動套件中有一個放置在特殊人工孔內(nèi)的微型傳感器， 與iPod Nano相連，可以顯示時間、距離、燃燒的卡路里及步速。這些信息被儲存在iPod內(nèi)，實(shí)時地顯示在屏幕上，并可通過耳機(jī)傳到使用者的耳內(nèi)。

　　在iTunes 音樂超市（iTunes Music Store）和新建立的nikeplus.com個人服務(wù)網(wǎng)站中，這項(xiàng)服務(wù)是以耐克運(yùn)動音樂的形式體現(xiàn)的。

　　產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)將兩家公司的核心競爭力結(jié)合了起來，耐克提供了運(yùn)動產(chǎn)品技術(shù)，蘋果提供了移動信息技術(shù)。這種結(jié)合也創(chuàng)造了一種這兩個品牌各自都無法獨(dú)立實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品種類。

　　創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)：

　　與任何成功的聯(lián)盟一樣，耐克-蘋果創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)將兩家公司最優(yōu)秀的人員集合到了一起。據(jù)《時代》雜志報道，耐克公司的首席營銷官愛德華茲（Trevor Edwards）創(chuàng)建了一支團(tuán)隊(duì)，將來自技術(shù)、研究、鞋類設(shè)計(jì)和音樂方面的經(jīng)理都集中到了一起，與蘋果公司進(jìn)行技術(shù)合作。

　　這支創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)最大的特點(diǎn)是，兩家公司的CEO一開始就深度地介入了這個項(xiàng)目中�！渡虡I(yè)周刊》報道說，耐克公司的CEO 帕克（Mark Parker）先給蘋果公司的CEO 喬布斯（Steve Jobs）打了電話，接下去，這兩位CEO就各自做著自己的努力。

　　這兩支團(tuán)隊(duì)之所以能夠默契配合，基本原因是它們擁有不同的市場和使用不同的技術(shù)。

　　創(chuàng)新過程：

　　在任何研發(fā)中，了解顧客需求都是首要工作。對于耐克公司和蘋果公司來說，首先要做的是，了解已經(jīng)同時在使用這兩種產(chǎn)品的上百萬消費(fèi)者的情況。2006年，已有2,500多萬人購買iPods，在跑步時使用。

　　“人們不再做單純的跑步運(yùn)動了，他們伴隨著音樂跑步，”耐克的全球品牌管理副總裁愛德華茲說。這兩家公司有責(zé)任幫助人們聽著音樂跑步，并為他們提供可能對他們有價值的信息。

　　創(chuàng)造一種聯(lián)合產(chǎn)品的最初想法一般都來自合作的某一方，在本案例中是耐克公司。這家運(yùn)動用品公司想生產(chǎn)一種可以為使用者提供使用信息的智能鞋子。為此，耐克向蘋果公司伸出了橄欖枝，據(jù)說這兩支團(tuán)隊(duì)很快產(chǎn)生了共鳴。

　　然而，產(chǎn)品并沒有立刻“產(chǎn)生共鳴”。與創(chuàng)新過程中經(jīng)常發(fā)生的情況一樣，最初的嘗試總是不成功的。在設(shè)計(jì)出符合兩家公司標(biāo)準(zhǔn)的傳感器之前，團(tuán)隊(duì)經(jīng)過了很多次嘗試。

　　當(dāng)兩種企業(yè)文化遭遇時，對任何聯(lián)盟來說，防止文化沖突都是一件需要智慧的事。蘋果是臭名昭著的潛行者，耐克則要光明正大得多。為了保守產(chǎn)品秘密，耐克不得不讓路給蘋果文化，對公眾保持神秘感。

　　蘋果則允許耐克在另一領(lǐng)域主導(dǎo)方向，即數(shù)字內(nèi)容領(lǐng)域。跑步者可以獲得鞋子生成的許多數(shù)據(jù)了。團(tuán)隊(duì)還創(chuàng)建了網(wǎng)站—nikeplus.com—跑步者可向網(wǎng)站上載數(shù)據(jù)，與其他跑步者進(jìn)行比較。

　　經(jīng)過18個月的聯(lián)合開發(fā)，帕克和喬布斯公布了這個聯(lián)盟創(chuàng)造的成果：Nike+ iPod運(yùn)動套件。

　　品牌學(xué)院（Brand Institute）的院長及CEO德托（James Dettore）表示，兩個市場的領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)合起來，展示出了這種先進(jìn)的創(chuàng)新性思想，真是“天才一擊”。他告訴《蘋果新聞世界》（MacNewsWorld）：“這是向這個最大的消費(fèi)品領(lǐng)域（鞋類產(chǎn)品）的一種自然的品牌延伸。這是一個神話般的創(chuàng)意。”

　　管理啟示：

　　·高層管理人員必須有強(qiáng)烈和高度的共識：兩家公司的CEO 帕克和喬布斯從最初通電話開始，到產(chǎn)品面市都積極地參與其中。

　　·要從聯(lián)盟的雙方看待顧客體驗(yàn)：耐克和iPod沒有必要創(chuàng)造一種新的顧客體驗(yàn)，他們只需提升顧客對兩家公司各自產(chǎn)品的已有體驗(yàn)即可。

　　·進(jìn)行必要的文化調(diào)整：耐克調(diào)整了文化，按照蘋果的方式保守產(chǎn)品秘密。

　　·利用聯(lián)盟在新領(lǐng)域中延伸品牌，耐克和蘋果創(chuàng)造了他們獨(dú)自都無法開發(fā)的產(chǎn)品-服務(wù)系統(tǒng)。

　創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)類型：“臭鼬工廠”

　　案例：洛克希德公司發(fā)明了隱形飛機(jī)

　　F-117戰(zhàn)斗機(jī)看起來好像不是這個星球制造的。它革命性的表面保證了其不能被雷達(dá)探測到。由于具有超音速的能力，它可以悄無聲息地來，悄無聲息地走。在投入使用的最初六年內(nèi)，世人甚至都不知道它的存在。

　　F-117計(jì)劃是一項(xiàng)真正的“秘密行動”。F-117是它的代號，通過這種方式，洛克希德的“臭鼬工廠”創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)才能保守住這個秘密。

　　創(chuàng)新之處：

　　20世紀(jì)末，最重要的軍事突破之一是隱形技術(shù)概念的產(chǎn)生。F-117是采用這種技術(shù)、最早大規(guī)模生產(chǎn)的一種武器。

　　雖然，F(xiàn)-117推出于1982年，但美國空軍將它的秘密保守到了1988年。“沙漠風(fēng)暴行動”的成功，公眾才認(rèn)識到它的特殊能力。據(jù)《紐約時報》的報道，在1991年海灣戰(zhàn)爭期間，雖然F-117只占了美國在伊拉克的空中力量的2.5%，但卻完成超過40%的戰(zhàn)略目標(biāo)的打擊。

　　大部分飛機(jī)都是新的，而不變的是創(chuàng)造它們的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)—洛克希德公司倡導(dǎo)的“臭鼬工廠”。 二次大戰(zhàn)后，洛克希德公司的“臭鼬工廠”制造了大量突破性的飛機(jī)。

　　創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)：

　　“臭鼬工廠”是洛克希德高級開發(fā)項(xiàng)目部的一個非官方名稱，這是一個開發(fā)創(chuàng)新性航空器的秘密工程師團(tuán)隊(duì)。

　　此后，“臭鼬工廠”這個詞被用于描述一家公司中被給予高度自主性的團(tuán)隊(duì)。這種團(tuán)隊(duì)在秘密的地點(diǎn)從事秘密的項(xiàng)目開發(fā)。當(dāng)一個構(gòu)想是保密的，或者這個構(gòu)想與公司其他部分差異太大時，公司可采用這種方法。當(dāng)出現(xiàn)這種情況時，CEO會敏銳地覺察到，傳統(tǒng)的企業(yè)文化可能會扼殺這個新思想，除非將它納入“臭鼬工廠”中。

　　《創(chuàng)造與創(chuàng)新》（Creativity & Innovation）的作者布朗（Adrian Brown）說，給“臭鼬工廠”高度自由有諸多好處。

　　首先，這種團(tuán)隊(duì)很少會感到受現(xiàn)有組織制度的限制，能夠更加自由地思考解決方案。

　　第二，團(tuán)隊(duì)可高度專注于工作，形成一股強(qiáng)大的凝聚力。

　　第三，組織的其他部分很少會感到受威脅，特別是當(dāng)團(tuán)隊(duì)在秘密地點(diǎn)工作時。

　　“臭鼬工廠”模式在當(dāng)今非常流行。據(jù)報道，去年年底克萊斯勒公司（Chrysler）建立一個“臭鼬工廠”，以加速推進(jìn)生產(chǎn)新型混合汽車的工作。

　　創(chuàng)新過程：

　　運(yùn)行“臭鼬工廠”的第一步是建立特殊團(tuán)隊(duì)，選出團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。

　　在洛克希德公司，一位名叫“凱利”約翰遜（Clarence L. "Kelly" Johnson）的年輕人及與他合作的工程師組成了最初的“臭鼬工廠”團(tuán)隊(duì)，約翰遜是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。他是高級航空設(shè)計(jì)的天才，同時也是組織和激勵團(tuán)隊(duì)的天才。

　　接下來是為團(tuán)隊(duì)建立一個新的辦公室。洛克希德“臭鼬工廠”最初的辦公室只是設(shè)置在主樓外停車場內(nèi)的一個帳篷。

　　再接著還要給這支團(tuán)隊(duì)確定獨(dú)立的方向。創(chuàng)建“臭鼬工廠”的關(guān)鍵是要保證其管理方式與公司內(nèi)的其他項(xiàng)目不同。

　　然而，團(tuán)隊(duì)本身的管理是非常嚴(yán)格的。“‘凱利’系統(tǒng)的一個特點(diǎn)是，每天早晨都要召開由負(fù)責(zé)項(xiàng)目各個方面工作的關(guān)鍵人員參加的員工會議。”賓（John Bing）在網(wǎng)站newgrange.org上寫道，“每天的重大問題都會被提出來，并經(jīng)過討論，解決方案也必須在當(dāng)天出來，這種責(zé)任是無法逃避的。”

　　證明“臭鼬工廠”法價值的證據(jù)是，該團(tuán)隊(duì)只用了143天就制造出了原型機(jī)。

　　管理啟示：

　　“凱利”約翰遜就如何開展工作為團(tuán)隊(duì)制定了“十四項(xiàng)原則”。其中重要的幾條是關(guān)于團(tuán)隊(duì)的自主性、規(guī)模和報酬的：

　　·“臭鼬工廠”的經(jīng)理要能夠控制項(xiàng)目各個方面；他們受分部總裁或更高層的領(lǐng)導(dǎo)直接管轄。

　　·必須用一種近乎苛刻的方式約束與項(xiàng)目有任何關(guān)系的人員；只使用少量好人（與所謂的普通團(tuán)隊(duì)相比，僅占10％-25%）。

　　·吸收“局外人”進(jìn)項(xiàng)目，但要受保密措施約束。

　　·由于工程中只使用少量人，大部分人都從事其他領(lǐng)域的工作，因此必須采取措施根據(jù)出色業(yè)績，而非根據(jù)所管理的人數(shù)支付報酬。

創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)類型：項(xiàng)目研究小組

　　案例：晶體管的故事

　　環(huán)顧一下我們的辦公室和家里，你會發(fā)現(xiàn)到處都有由晶體管制成的產(chǎn)品。

　　“沒有半導(dǎo)體，所有電子產(chǎn)品都將癱瘓，全球經(jīng)濟(jì)也會因此崩潰。”發(fā)明家小霍倫亞克（Nick Holonyak Jr.）說。

　　沒有晶體管，就沒有半導(dǎo)體。沒有晶體管的發(fā)明故事，我們也難以知道，在有遠(yuǎn)見領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，個體發(fā)明家是如何像團(tuán)隊(duì)一樣工作的。

　　創(chuàng)新之處：

　　晶體管是既能放大電子信號，又能打開或關(guān)閉電子信號的裝置。在晶體管發(fā)明之前，這些功能是由體積大、發(fā)熱高、穩(wěn)定性差的真空管實(shí)現(xiàn)的。例如，高速計(jì)算機(jī)ENIAC就使用了17,000多個真空管。工程師在尋找可以替代真空管的東西。

　　創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)：

　　美國人肖克利（William Shockley）、巴�。↗ohn Bardeen）和布拉頓（Walter Brattain）都是貝爾電話實(shí)驗(yàn)室的科學(xué)家，加上其他物理學(xué)家，他們組成了一支所謂“項(xiàng)目研究小組”的團(tuán)隊(duì)。這是一支專攻某個項(xiàng)目的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，這些項(xiàng)目通常是關(guān)于一項(xiàng)創(chuàng)新，或是關(guān)于一種全新的產(chǎn)品類型的。這種團(tuán)隊(duì)專門為這類目的而建立，之后可以解散。

　　據(jù)說，肖克利、巴丁和布拉頓組成的是一個天才團(tuán)隊(duì)。更重要的是，他們在一起工作配合默契。特別是，他們工作出色，可以相互促進(jìn)；一個人失敗了，也會有助于改進(jìn)工作，直至最后成功。經(jīng)過最初的兩年，巴丁和布拉頓利用鍺元素建立了放大電路，肖克利首次提出采用“固體”晶體管，從而改進(jìn)了這個構(gòu)想，因而出現(xiàn)了“固態(tài)”這個術(shù)語。

　　但是，團(tuán)隊(duì)中并不是任何事情都是完美的。布拉頓是出了名的難以相處的人，他時不時會抱怨貝爾實(shí)驗(yàn)室發(fā)出不確切的新聞，使豎子成名。但是這個團(tuán)隊(duì)仍然管理得很好，足以將類似的負(fù)面影響降到最低。

　　1956年，該團(tuán)隊(duì)因發(fā)明了晶體管而獲得了諾貝爾物理學(xué)獎。由于晶體管替代了真空管，計(jì)算機(jī)的體積變得更小了，功能也更強(qiáng)大了。

　　創(chuàng)新過程：

　　科學(xué)家們都獲得了巨大名聲，而這個項(xiàng)目的經(jīng)理就是主持這項(xiàng)創(chuàng)新的人。他的名字叫作凱利（Mervin Kelly）。他做出了一個關(guān)鍵性的決定，即成立一個專門的項(xiàng)目研究小組。他給肖克利及團(tuán)隊(duì)的其他成員提出了最初的挑戰(zhàn)目標(biāo)。

　　“團(tuán)隊(duì)在一開始的時候就做出了一項(xiàng)非常重要的決定，”美國電氣電子工程師學(xué)會《固體電路雜志》這樣描述，“最簡單的半導(dǎo)體元素是硅和鍺，他們應(yīng)先從這兩種元素著手。要先下功夫了解這兩種元素，而不應(yīng)把精力放在其他更復(fù)雜的元素上。”

　　即使當(dāng)團(tuán)隊(duì)取得重大發(fā)現(xiàn)時，他們還犯錯誤。布拉頓就曾犯了一個重大錯誤，導(dǎo)致了項(xiàng)目進(jìn)程倒退，但是整個團(tuán)隊(duì)還是把握住了重心。

　　當(dāng)肖克利去歐洲度短假時，另一個隱藏的問題出現(xiàn)了。等到他回來時，他氣憤地發(fā)現(xiàn)，到目前項(xiàng)目都快接近成功了，他都沒有被視為團(tuán)隊(duì)的一員。該雜志進(jìn)一步報道說，他的這種挫敗感被帶進(jìn)了與研發(fā)晶體管相關(guān)的工作中。今天，每個人都認(rèn)為肖克利是團(tuán)隊(duì)的一員了。

　　小霍倫亞克說，團(tuán)隊(duì)的工作成果將會改變世界，晶體管的發(fā)明開創(chuàng)了現(xiàn)代信息經(jīng)濟(jì)時代。它極大地縮小了電子開關(guān)的體積和成本，使得現(xiàn)代數(shù)字計(jì)算機(jī)的產(chǎn)生成為可能。當(dāng)今最先進(jìn)計(jì)算機(jī)的儲存芯片擁有10億多個晶體管。

　　管理啟示：

　　·創(chuàng)新開始于一個夢想。凱利相信，他建立的研究團(tuán)隊(duì)有著共同的夢想。

　　·限制團(tuán)隊(duì)的范圍是很重要的。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)可能會取得一個又一個新發(fā)現(xiàn)，這可能會被引到不同的方向上，這些方向可能轉(zhuǎn)移他們的注意力。因此，一開始就應(yīng)限定團(tuán)隊(duì)的研究范圍，這是創(chuàng)新過程中重要的一部分。

　　·當(dāng)錯誤發(fā)生時，要控制自我膨脹。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的成員通常都是高智商者，可能都有很強(qiáng)的自豪感。他們會犯錯誤，但當(dāng)他們犯錯誤時，項(xiàng)目經(jīng)理要能控制這種自我主義，從錯誤中吸取教訓(xùn)。

　　·團(tuán)隊(duì)內(nèi)部要互相信任，要承認(rèn)每個人對成功所作的貢獻(xiàn)。盡管，肖克利不是最終創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的一員，但現(xiàn)在他已被認(rèn)為是發(fā)明者之一了，因?yàn)樗�的工作為晶體管的發(fā)明做出了很大貢獻(xiàn)。

創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)類型：群眾外包

　　案例：Brewtopia公司和 Dial公司

　　既然企業(yè)的許多功能都已外包，為什么創(chuàng)新不能外包呢？把創(chuàng)新外包給顧客怎么樣呢？

　　歡迎加入“群眾外包”。

　　為了尋找新的創(chuàng)新資源，公司將觸角伸出研發(fā)實(shí)驗(yàn)室之外，對準(zhǔn)了公司之外的個人。換句話說，就是利用群眾的力量。

　　創(chuàng)新之處：

　　一瓶啤酒，一塊肥皂，一箱洗衣粉，怎樣才能讓這些產(chǎn)品更有新意呢？答案不在于產(chǎn)品本身，而在于這些產(chǎn)品的風(fēng)格是否有了新意。

　　無論是澳大利亞啤酒制造商Brewtopia那樣的小公司，還是Dial那樣的美國領(lǐng)先消費(fèi)品公司，消費(fèi)者都為它們提供創(chuàng)造新產(chǎn)品的建議。通過激發(fā)消費(fèi)者的集體智慧，公司擴(kuò)大了研發(fā)范圍，同時在幫助創(chuàng)造這些產(chǎn)品的消費(fèi)者中進(jìn)行市場測試。

　　創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)：

　　這種創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)有兩部分組成：一部分是內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，另一部分是外部團(tuán)隊(duì)。外部團(tuán)隊(duì)指的是公司的消費(fèi)群體，他們貢獻(xiàn)創(chuàng)意，并對創(chuàng)意進(jìn)行表決。

　　內(nèi)部團(tuán)隊(duì)是一支核心團(tuán)隊(duì)，它對顧客提出的建議及對建議的表決情況作出最后的決策。

　　創(chuàng)新過程：

　　利伯特（Barry Libert）、斯佩克特（Jon Spector）和塔普斯科特（Don Tapscott）在他們的著作《我們比我更聰明》（We Are Smarter Than Me）中寫道，馬爾霍爾（Liam Mulhall）思考著有關(guān)啤酒的一個商業(yè)創(chuàng)意時，對芬蘭足球俱樂部PK-35的故事困惑不解—足球隊(duì)教練邀請球迷通過手機(jī)投票的方式?jīng)Q定隊(duì)員的招聘、訓(xùn)練，甚至比賽的戰(zhàn)術(shù)。

　　運(yùn)用這個創(chuàng)意，馬爾霍爾和他的朋友建立了brewtopia.com網(wǎng)站，授予顧客決策權(quán)。根據(jù)利伯特、斯佩克特和塔普斯科特的描述，在幾個星期內(nèi)，這個網(wǎng)絡(luò)社區(qū)就聚集了來自20多個國家的10,000多人，他們通過投票決定啤酒的類型、顏色，酒精含量，甚至啤酒瓶的形狀、標(biāo)簽的顏色等各種事情。

　　到后來馬爾霍爾和朋友們開始銷售啤酒時，他們已經(jīng)有了一個被吸引的市場—組成“創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)”的顧客群。

　　大公司也可進(jìn)行群眾外包，Dial公司就是一個好例子。Dial公司通常都采用內(nèi)部研發(fā)的方式尋找產(chǎn)品創(chuàng)意。不過，從2000年到2001年早期，Dial公司開始尋找外包了。

　　Dial公司主持了一項(xiàng)有關(guān)尋找新創(chuàng)意的發(fā)明比賽，并且開通了一個網(wǎng)站，外部人員也可在上面發(fā)布他們的創(chuàng)意。采用這種方法，該公司獲得了5-10項(xiàng)改進(jìn)產(chǎn)品的建議。

　　管理啟示：

　　·弄清楚怎樣才能使顧客為你提供產(chǎn)品創(chuàng)意或改進(jìn)產(chǎn)品的建議。這樣幾乎可以保證他們會購買經(jīng)過他們幫忙改進(jìn)的產(chǎn)品。

　　·要重視群眾外包的范圍。要明確哪些方面顧客可以參與，哪些方面不可以。

　　·要耐心地去建立信任。在外部的顧客群中建立信任是需要一定的時間的。你需要保證各種關(guān)系有足夠的透明度。

　　·圍繞外包過程建立一個網(wǎng)站。這樣方便顧客提建議和進(jìn)行投票。

　　·要求提前訂購。這是一個讓顧客購買經(jīng)過他們改進(jìn)的產(chǎn)品的好機(jī)會，但這并不是板上釘釘?shù)氖?mdash;你應(yīng)該追蹤到底。

　　作者Jet Magsaysay為本刊顧問。李冬譯。