讓谷歌公司與眾不同的，不是其網絡為中心的業務模式，而是其混亂邊緣的管理模式。這種管理模式的關鍵要素包括：扁平的層級制度，橫向溝通的密集網絡，給提出特別創意的員工特別的獎勵政策，基于團隊的產品開發方式，每個員工都樹立用戶第一的公司理念等。

布林和佩奇明白，在不連續的世界里，最重要的不是公司在某一時點的競爭優勢，而是公司長期的進化優勢。因此，他們意欲建立一家與網絡一樣迅速發展的公司。目前為止，谷歌看起來肯定具備適應能力。在不到10年的時間里，它的業務模式經歷了五個主要階段：

谷歌1.0：布林和佩奇發明了一個網絡的搜索引擎，贏得成百上千萬眼球，但沒有真正收入。

谷歌2.0；谷歌向美國在線（AOL）、雅虎和其它主要門戶銷售它的搜索能力。這些合作產生了收入并引發了搜索要求的浪潮。瞬間，谷歌開始象企業。

谷歌3.0：谷歌設計了一種聰明的模式：伴隨搜索結果而銷售廣告。不象雅虎和其它門戶，它避開旗幟廣告，采用報紙對廣告和內容分離的觀點，明顯區分廣告和搜索結果。而且只有在用戶實際點擊鏈接時，廣告者才付費。谷歌現在已成為互聯網廣告空間零售的的領先者。

谷歌4.0：根據對每個接入信息的計算機分析而提供廣告的Gmail服務，一開始就引發了爭議。它引發了偶然的學習，并導致了谷歌AdSense網絡廣告的產生。這種突破使得谷歌有能力讓它的廣告鏈接到任何網絡內容，而不僅僅是它的搜索結果。谷歌AdSense賦予了網絡管理員讓其內容貨幣化的新方法，極大地拓展了谷歌業務模式的范圍。

谷歌5.0：谷歌用它從廣告中賺取的錢財再來投資大量新服務，包括谷歌桌面（谷歌Desktop，可以直接從用戶個人電腦屏幕進入獲得的大量信息資源）；谷歌捜書（谷歌BookSearch，一個將世界最大圖書館的圖書數字化的雄偉計劃）；和谷歌學術搜索（谷歌Scholar，搜索學術文章的工具）。

谷歌是否能繼續以這種步伐進化，將主要取決于它獨特的管理模式是否能最終實現其創始人所渴望的適應優勢。這種模式主要包括以下幾方面內容。

No.1創新法則

施密特回憶到，他在諾華（Novell）公司時，要花90％的時間來為公司核心業務的市場占有率的小小提升而戰斗。時間是不可再生資源，他很少感到有足夠的時間可以投入新產品和服務。而到了谷歌，施密特發現公司形成了一套內部稱為“70-20-10”的明確法則來保證創新不被忽視。該法則規定谷歌公司70％的資源用于基礎業務的提升，20％投入到可以明顯拓展核心業務的服務——如谷歌在線支付（谷歌Checkout，簡化了網絡購物）、谷歌捜圖（Images，網絡圖片搜索工具）、網頁目錄（Directory，根據主題瀏覽網絡）、和谷歌翻譯（Translate，用于瀏覽外語網頁）等產品，剩余的10％用于萌芽中創意，如幫助市政建立公共Wi-Fi網絡結構。

谷歌創新法則非常重要，以致于梅耶爾喜歡以70-20-10法則開始來回答如何總結谷歌策略。這種探索是否真正能幫助谷歌成為創新公司？看起來似乎如此。2006年開始，谷歌內部網站列示了370個研發項目，其中230個為谷歌核心業務的拓展（接近70％），而140個為30％的探索性項目。

No.2改變世界的機會

在給未來股東的一封信中，佩奇和布林提出，“谷歌能吸引天才，是因為我們讓他們有機會改變世界。”與任何谷歌開發者溝通，上述勇敢的陳述就能很快被證實。安拉格·阿卡亞（AnuragAcharya），一位資深的計算機科學教授，說他加入谷歌公司的理由很簡單，“我希望找到可以讓我奮斗很長時間——10年或15年——的問題。”5為使谷歌組織世界信息的野心實現，他的唯一需要就是這樣一個問題。

如果說谷歌人是狂妄自大的，就像人們經常這樣提及，他們也令人驚異的是理想主義者。只要與任何一個谷歌人坐下來，不久你就會加入到關于如何知識民主化和改變世界學習方式的談話中。梅耶爾說到，“我們做的是要讓人們受更好的教育，變得更聰明——即提升全世界的智慧水平。”

在許多公司，員工除了“完成指標”外就沒有更高的追求，這對持續的戰略更新所需的想象和勇氣一點都沒有價值。如果谷歌吸引的不僅僅只是最重要技能的共享，那是因為公司大膽的使命對那些致力于解決看起來同樣難處理的重要問題的人是一種不可抗拒的誘惑。

No.3沒有庸人的世界

谷歌領導人堅信，一個杰出的技術人員的價值比一般工程師超出很多倍；因此他們堅持只聘用聰明人中最聰明的——那些在鐘型曲線最右端的人。

他們也相信，如果讓一個“平庸者”存在，必將出現更多的平庸之才。他們的邏輯很簡單：A類人喜歡與A類人——那些能促進他們思想的火花，促進他們學習的人——一起工作。麻煩的是，B類人受到A類人的威脅，所以一旦進入公司，他們傾向于雇用跟他們一樣普通的員工。更糟的是，有點不安全感的B類人可能會聘用那些對挑戰任何人的觀念都缺乏自信的C類人。普普通通的員工一多，公司就很難吸引和留住真正杰出的人才。而且，在你認識到這一點之前，這個“弱智化”過程就已經不可挽回了。

一點都不奇怪，谷歌的招聘過程很辛苦。待聘人員會在長達幾周的時間內接受一系列的面試。計算機科學家會拿到一些門撒級別1的問題，被要求現場解決。由資深專家和管理層組成的招聘委員作出徹底的考察之前，很少會有最終決定的。這是公認的殘酷的過程，但是它可以幫助排除那些平庸之才。

No.4充分扁平，徹底分權

在許多方面，谷歌組織得像互聯網：高度民主、密切聯系和扁平化。就像許多其他谷歌文化，公司的徹底分散化的源泉可以追溯到布林和佩奇，他們兩位都參加了蒙臺梭利學校，他們的學術獨立很多可以歸功于這個經歷。梅耶爾說道，“他們不喜歡權威，不喜歡被告知怎么做。”布林和佩奇深知突破來源于質問式假設和轟轟烈烈的模式。對谷歌工程師而言，“挑戰權威”不是無政府主義者的保險桿貼紙，而是創新者的推進劑。

在一般公司模式中，首席執行官們被期望能自上而下推進策略，但在谷歌不是，施密特做的更多的是激發而不是宣布。一個影響途徑就是谷歌公司的產品策略會議。每周施密特及其管理層要與來自公司各個部門的團隊成員進行長達六小時的對話交流，這些團隊的每位成員都堅信他或她正在進行能挖到寶藏項目。這種時間的安排使得施密特及其高官可以與谷歌一線創新者保持緊密聯系。

就像你可能預期的，谷歌公司的決策是高度協商的。當你的“員工”是一些地球上最聰明的人時，命令和控制就不是一種好選擇。一個核心管理原則是，在達成重要決策時，所有利益相關方都應該在場。這里的邏輯是：所有會受此決策影響的人有權利直接參與決策制定過程，也有權利否決。

一旦被高度激勵且能力突出的員工有了共同使命，他們不再需要微觀的管理。這是谷歌早期得到的經驗。隨著公司成長，公司試圖在傳統軟件公司建立起來的監督結構上分層，這樣，工程經理擁有相對窄幅的控制范圍。公司很快發現，過度的監督阻礙了創新。谷歌的“我認為我行”文化陷入了變成“不，你不能”的官僚文化的危險境地。在幾周內，這種層級被取消，剛任命的中層管理者重新融入工程人員職位。今天，谷歌公司產品研發小組的一般管理者有超過50人的直系下屬，而有些則達到100人。

這不是說谷歌公司使命感驅動的創新者不需要監督，或不需要去平衡他們無限制創造的離心力。但是谷歌不是依靠中層人員管理工程師，而是依靠公司同事們在公司數百小型并且大部分自治的團隊之間的真實、流暢的反饋。就像在學術界或網絡上一樣，谷歌公司的控制更多的是同事間的，而不是管理者與下屬。

No.5小型的自我管理團隊

谷歌10000名員工的幾乎一半——他們都與產品開發有關——在小型團隊工作，平均每個團隊三名工程師。甚至是諸如Gmail這樣的大型項目，聘用了大約30人，也被分成三、四個團隊，每個團隊為特定的服務改進工作，例如建立垃圾郵件過濾器和改善轉發功能。每個團隊都有“最高技術領導”，這個職位根據項目要求在團隊成員之間輪換。大多數工程師為幾個團隊工作，改變工作的團隊不需要人力資源部批準。

谷歌堅信小團隊有許多優勢。當項目被分成幾個小部分，新項目就可以快速啟動，因為這樣需要說服的人更少，需要管理的相互依賴關系更少。通過縮小團隊規模，并讓每個項目資源略微不足，谷歌防止梅耶爾所提出的“過分打扮”——增加時間和成本，卻沒有增加任何價值。“那就是為什么許多谷歌的項目會在次優狀態，在前沿的邊緣”，她說，“解決80％大問題，比糊弄出最后的20％，會創造許多更多的價值。”不利之處在于：一些用戶抱怨谷歌升級“粗糙”產品的速度太慢。

小團隊也使人感到谷歌是親密的公司——更像是創業公司，而不是機構臃腫的公司。在大型團隊中，杰出成員的貢獻往往被沒用的同事占有。在谷歌，小型團隊使得個體努力和個人成就之間聯系密切。

No.6跟著感覺走的自由

對谷歌軟件工程師來說，公司的70－20－10法則等于使他們擁有一張追求嗜好的永久許可證。每個開發者可以自由將其20％的時間投入非核心業務的創新。谷歌認可這種事先未經許可的事情。這個法則有助于谷歌持續更新其策略選擇，同時也得以使公司留得住最好的人。谷歌雇用求知欲強且興趣廣的人。20％法則保證沒有人必須因為自己的嗜好而離開谷歌。

施密特說，這種自由有助于“那些不允許偏離任何計劃的指揮官——帶來的問題。”回報是什么？在最近一段時間，公司發布的一半以上新產品都來源于20％的項目。

如何避免員工用20％時間來閑蕩？谷歌沒有試過。谷歌認為，如果用它導致的所有沒有浪費時間的谷歌人的工作滯后來衡量的話，監督每個人20％時間的成本很不劃算，遠遠超過任何收益。

20％法則帶來幾個重要的結果：它確保短期壓力不會消耗100％的公司資源；它讓每個人清楚地知道，創新是所有人的責任；它也意味著總有一部分人在某一時刻是“失控”的。鑒于此，施密特說，“如果你要完全的秩序，到海軍部隊去”。

No.7快速的、低成本的試驗

進化性適應不是宏偉計劃的產物，而是堅持不懈試驗的結果。谷歌深知此理。簡單地說，如果你能比競爭對手以更低成本、更快速度地去進行試驗，你就能嘗試更多的想法并有更多抓住未來的機會。

谷歌估計，為了維持正常的成長曲線，公司需要在每個季度發布10到12個新服務或重大服務改進。谷歌公司內顯而易見存在“早發布、常發布和快發布”的壓力。每個谷歌的未來企業家都知道，自己所喜愛的項目要贏得共鳴并融到資金的唯一方法，就是把東西放在網絡上并取得客戶的肯定反饋。這就導致谷歌實驗室的誕生。谷歌實驗室公共網址允許好奇的用戶來試用谷歌還沒有準備大規模運行的服務；而谷歌可以得到許多用戶的反饋。如果某個產品進行由用戶試驗不方便或同業競爭太敏感，團隊領導就會采用內部用戶登陸的方法。例如，保羅·布赫特（PaulBuchheit）通過佩奇和布林內部的電子郵件首次檢測Gmail的自動廣告插入規則。

谷歌的“去試吧”哲學甚至應用到一些最令人膽怯的項目，如全球圖書館的數字化。如同每一個新創意，谷歌捜書始于在解決一個重要問題時的偶然經歷。這個問題是：數字化一本書需要多久？為了搞清這個問題，佩奇和梅耶爾配備了帶夾子的夾板，并運用節拍器，對一本300頁的書的每一頁拍照。隨著梅耶爾翻頁，谷歌的另一個創始人進行快照，一本書花了四十分鐘。光學特性再認程序很快將數字相片轉成數字文本，在五天內兩人完成了可以搜索書本的軟件。這種逐步的根據進度學習的方法反復幫助谷歌公司來驗證重要假設，并避免谷歌公司犯豪賭錯誤。

No.8差異化的獎勵

沒有人預期谷歌的股價在接下來的幾年內與IPO（首次公開上市）后一樣快速上升。因此，谷歌面臨每一個成功創業公司都會面臨的挑戰：公司如何持續吸引那些渴望致富的杰出人才，即使是在股價平穩時期？在谷歌例子中，答案在于一個對帶來較多價值和較少價值的員工區別對待的報酬系統。

通常谷歌員工的基本工資與同行平均值相同或略低一點，但是在谷歌，這個平均值的標準差要比其它公司來得高。谷歌的年終獎相當于基本工資的30％至60％，而對于那些創造出能吸取利潤的創意的員工，其上限可以比這個數據大許多許多。

2004年谷歌引進了季度“創始人獎”，這個項目拿出相當于上百萬美元的受限股票給那些為公司的成功作出杰出貢獻的團隊。谷歌清楚，如果沒有創業激勵獎金，你不能期望員工象企業家一樣工作。創始人獎金就是基于這樣一個原理：員工不需要加入創業公司就可以致富。

No.9持續的、公司范圍內的溝通

在層級結構公司里，溝通渠道通常是垂直的而非水平的，信息系統的建立首先是考慮信息數據從一線流向最高決策者。谷歌管理決策層當然不缺乏這些數據。但公司內部橫向溝通甚至比縱向溝通更密集。谷歌花巨資建立高度網絡化的組織結構，它可以讓員工便于分享觀點、同級投票、招募志愿者和發展變革的支持者，所有這些要求的都不僅僅是一個好的電子郵件系統，還有其它更多的。

谷歌公司存在幾種讓獨立的團隊和低度管理的工程師們結合在一起的機制。第一是“MiscList（移動信息服務列表，譯者注）”——不斷變化的創意和觀點和想法的大雜燴，對團隊每一個成員開放。主題包括從谷歌有爭議的中國戰略到公司餐廳的菜單。第二個是谷歌內部網“MOMA”——“MessageOrientedMiddlewareApplication”的首字母縮寫，它包括為公司幾百個內部項目提供的網頁和持續交流溝通，這為團隊間交流進展、獲得反饋和要求幫助提供方便。第三是“Snippets”——這是一個谷歌工程師張貼個人一周工作和業績總結的網址，任何谷歌人可以通過搜索Snippets清單來找到正在進行類似項目的個體，或只是獲得相關同步信息。第四是“TGIF”——每周一次在谷歌總公司咖啡廳舉行的全體員工會議，會上布林和佩奇介紹新員工，總結一周重要事件，并主持自由發言的問答式討論會。

谷歌管理層明白，當每個人做同樣的事情時，扁平組織相對容易運行。畢竟，當你運行一個大型呼叫中心，其中的每個人都按相同的程序行事時，你需要多少管理者？但是，運行一個充滿叛逆者——每個人都只是根據自己的興趣聚集并解決問題——的公司時，就不容易了。事實上，在這樣情況下，唯一的“管理”就是讓組織的集體智慧來解決大大小小的決策——這需要公開、透明和大量的橫向交流。

No.10一個拓展的業務定義

谷歌宏大的雄心和創新努力的范圍，是對抗導致公司錯過未來的保守主義和漸進主義的保障政策。事實上，創始人在公開上市（IPO）就明確指出，谷歌不會局限于任何人對其核心業務的定義。他們警告，“如果我們投資一些看似投機或甚至怪異的小領域，不要大驚小怪。”

當被問到谷歌屬于什么業務，施密特鄭重地表示，公司“希望幫助人們找到所有東西”。谷歌可能因許多原因而失敗，但不會是因為業務模式的思路狹窄。

本文經中信出版社許可，選自中信出版社出版的加里·哈默所著的《管理大未來》第6章“關注進化優勢”，標題及段落經本網站編輯。《管理大未來》為本網站“新書試讀”第一期活動樣書。