如何處理好兩位優(yōu)秀員工之間的競爭？

問題：兩位優(yōu)秀的員工在企業(yè)中表現(xiàn)出眾，但同時也表現(xiàn)出強烈互相競爭的關(guān)系。應(yīng)該如何理解、處理好這種競爭現(xiàn)象，使之形成最大合力，避免出現(xiàn)“一山不容二虎”的狀況？（提問者：MHT1993）

李崇基：對于每個企業(yè)來說，優(yōu)秀的人才是多多益善，當(dāng)然另外一個關(guān)鍵的問題就是要合理地處理好優(yōu)秀人才之間的關(guān)系，在他們之間創(chuàng)造良性的競爭氛圍，將他們配置在最適合的崗位上，最大程度地發(fā)揮他們各自的優(yōu)勢，并形成他們之間最大的合力。以下處理方法可供參考：

首先，企業(yè)管理層應(yīng)該充分重視這兩個優(yōu)秀的人才，對他們進行全面的評估，充分了解他們往年的業(yè)績記錄、培訓(xùn)記錄、職業(yè)發(fā)展軌跡，明確他們各自的強項和弱點，以及性格中的優(yōu)勢劣勢，以這些信息為基礎(chǔ)確定他們各自最為合適和擅長的職位。

其次，企業(yè)管理層可以盡量將這兩位優(yōu)秀人才配置在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或地區(qū)范圍，如一個人才分管現(xiàn)有業(yè)務(wù)，而另一個人才分管新興業(yè)務(wù)；或者一個負(fù)責(zé)南區(qū)，另一個負(fù)責(zé)北區(qū)，通過這種方式避免潛在的正面沖突。同時，在他們之間應(yīng)該創(chuàng)造良性的競爭環(huán)境和氛圍，通過建立科學(xué)合理的績效考核系統(tǒng)，用事實說話，評估他們各自的績效結(jié)果。此外，還可以在適當(dāng)?shù)臅r機通過適當(dāng)?shù)姆椒ǎ�讓他們認(rèn)識到各自的優(yōu)缺點。

另外，對于這兩位優(yōu)秀的人才，企業(yè)管理層應(yīng)為他們選派導(dǎo)師，幫助指導(dǎo)他們的職業(yè)發(fā)展，定期或不定期、正式或非正式地為他們的業(yè)績和能力表現(xiàn)提供建議和反饋，并為他們制定符合他們各自特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路，這樣他們會感覺到在企業(yè)中有著良好的發(fā)展空間和機遇。

通過上述方法和措施，將兩位人才的優(yōu)勢進行互補，并盡量避免矛盾，使他們共同為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。

如何考核由跨部門人員組成的工作小組？

問題：企業(yè)的項目小組由工程設(shè)計人員、生產(chǎn)人員和采購人員組成，他們分別來自各個部門。在建立項目組績效考核體系的討論中，采購部經(jīng)理認(rèn)為，項目組中的采購人員依然屬于采購部，他的工作應(yīng)該由采購部安排，而績效考核也應(yīng)該由采購部實施。（提問者：雪山獵手）

李崇基：項目組人員的績效管理是績效管理中難度比較大的一種情況。我們不應(yīng)把考核簡單地理解成最終的工作評估，而應(yīng)該是從一個系統(tǒng)的角度去看。

績效管理應(yīng)該包括一開始績效計劃的設(shè)定，也就是為員工確定在考核期間內(nèi)的主要工作內(nèi)容，對這些工作應(yīng)達(dá)到的結(jié)果的期望和要求，比如工程的進度、成本控制、安全要求等。在設(shè)定了員工的績效計劃后，在正式進行績效考核之前，管理者應(yīng)該對員工績效計劃的完成情況進行監(jiān)督指導(dǎo)，想辦法幫助員工完成既定的績效計劃。最后才是對員工績效計劃完成情況的考核，對比員工的實際完成情況和最初設(shè)定的目標(biāo)進行評估，正式檢查員工的工作完成成效。

如果我們這樣理解績效管理的話，那么績效管理的權(quán)限分配就應(yīng)該是誰向員工直接安排工作，誰負(fù)責(zé)對員工的日常工作督導(dǎo)，誰就應(yīng)最終負(fù)責(zé)對該員工進行考核評估。這樣才能夠保證工作目標(biāo)的設(shè)定以及最終考核的一致性和連續(xù)性，正確的為員工設(shè)定期望并引導(dǎo)員工的行為。那么項目組人員的績效管理就應(yīng)該考慮項目組中人員的管理方式，考慮項目組人員的工作是由誰來安排的。不同的項目組管理方式都可能影響項目組人員的考核方法。

如果項目組人員在項目期間是全職加入到項目組中，員工在項目組期間完全由項目經(jīng)理安排工作，那么對員工在項目期間的考核應(yīng)該由項目經(jīng)理來執(zhí)行。如果項目人員的工作既需要由項目經(jīng)理安排，有時也需要由直線部門的經(jīng)理安排的話，那么這樣兩個部門都有權(quán)力對項目組成員進行考核，比如項目組成員50％的工作由項目經(jīng)理安排，另外50%的工作由直線部門安排的話，項目經(jīng)理和直線部門經(jīng)理可以各考核50%。

至于項目組成員的工作應(yīng)該由誰來安排的問題，應(yīng)該看項目組的性質(zhì)。如果項目成員是全職的，員工在項目組期間應(yīng)該主要由項目組經(jīng)理來安排工作。如果項目成員不是全職，員工還需要負(fù)責(zé)在部門中的工作，那么項目經(jīng)理和直線部門經(jīng)理都有權(quán)給該員工安排工作。當(dāng)然在這種情況下雙方應(yīng)該協(xié)調(diào)好工作關(guān)系，以避免項目成員應(yīng)接不暇。

如何降低核心員工跳槽的損失？

問題：一個培養(yǎng)了三年的同事兼同學(xué)在合同期滿時欲跳槽到別的公司。公司有很多資料及信息都在她的手上，但她不配合移交；而且由于工作上的失誤造成公司損失50多萬和許多的庫存。她現(xiàn)在工作也不用心，很想下決心讓她走，但畢竟在她身上花了近百萬的培訓(xùn)費。（提問者：戴莉莉）

李崇基：對于這種狀況，首先須決定是要挽留該員工還是要讓她走。這主要取決于公司對其過往表現(xiàn)的認(rèn)可程度以及對該人才的需要程度而定，不同的決定將影響不同的處理方式。

如果說該同事已經(jīng)由于工作的失誤對公司造成了很大的損失，且對目前的工作非常不用心，已經(jīng)下決心讓她走的話，建議對這種對公司產(chǎn)生負(fù)面影響的事件和人采用比較果斷的方式處理，以在公司內(nèi)部形成警示，以防止日后類似的事件發(fā)生。

首先，和這個同事進行一次離職談話，心平氣和地了解其辭職的原因、背景和對公司管理的相關(guān)看法等。因為既然公司對該同事進行了大量的投資和培養(yǎng)，她仍然要走，而且是去其他公司，肯定有一定的原因，通過和她進行談話，可以對日后改進公司管理和人力資源制度有所幫助。

其次，在離職談話中，和該同事約定最后的離職時間（具體的離職時間可以由你提出，并根據(jù)其手中的工作完成情況以及交接人員的到位情況而定），并和她明確所有需要交接的工作內(nèi)容（包括文檔、資料、客戶聯(lián)系關(guān)系）以及步驟，并在確定接替其工作的人員之后，對雙方明確所有的交接工作內(nèi)容和完成日程，交接雙方明確所有的交接工作后，你可以電子郵件的形式通知相關(guān)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)。

第三，安排該同事進行知識分享，就其之前參加過的培訓(xùn)內(nèi)容對相關(guān)交接人員進行內(nèi)部培訓(xùn)，以形成內(nèi)部的知識轉(zhuǎn)移。如有必要，并可以安排該同事帶領(lǐng)交接人員拜訪所有相關(guān)客戶，并明確告訴客戶，客戶聯(lián)系已經(jīng)轉(zhuǎn)移，形成平穩(wěn)交接。

最后，關(guān)于對該同事已經(jīng)參加過的培訓(xùn)是否需要進行賠償，這主要看公司在對其進行培訓(xùn)時是否簽訂過相關(guān)賠償合同，如有，可以履行合同；如無，則不能要求該同事進行賠償。

如何把握培訓(xùn)效果？

問題：公司組織了一系列針對生產(chǎn)管理方面的中層管理干部培訓(xùn)，主要由公司副總、特別助理等來講課，但沒有收到理想的效果。學(xué)員反映說人力資源部門在培訓(xùn)結(jié)束后沒有做好跟進工作，也有反饋認(rèn)為公司制度不夠完善，即使培訓(xùn)很好，但在實際工作中也沒有運用。（提問者：執(zhí)戈者）

李崇基：要想了解為什么培訓(xùn)沒有收到理想的效果，就必須對培訓(xùn)進行評估，了解問題出現(xiàn)在哪個環(huán)節(jié)，再進行改進。首先，我們必須清楚了解培訓(xùn)的需求（即培訓(xùn)對象具體的知識、技能、行為的缺陷），并應(yīng)明確培訓(xùn)評估的目的以確定數(shù)據(jù)收集的方法和所要收集的數(shù)據(jù)種類。在進行培訓(xùn)評估之前，培訓(xùn)部應(yīng)與直線部門人員良好配合，將培訓(xùn)前后發(fā)生的數(shù)據(jù)收集齊備。培訓(xùn)的數(shù)據(jù)應(yīng)以數(shù)字衡量為主，從產(chǎn)出、質(zhì)量、成本、時間各方面體現(xiàn)無可爭辯的事實，明確可改進之處。當(dāng)數(shù)據(jù)很難找到時，我們也可以收集一些軟數(shù)據(jù)，如工作習(xí)慣、氛圍、新技能、發(fā)展、滿意度、主動性等以促進培訓(xùn)項目的開發(fā)。所收集的數(shù)據(jù)最好是在一個時段內(nèi)的，以便進行實際的分析和比較。

我們可以源用從評估的深度和難度，分四個階段去評估培訓(xùn)的效果：

第一個階段：學(xué)員的反應(yīng)

該階段主要是評估學(xué)員對培訓(xùn)項目的印象和反應(yīng)，包括對培訓(xùn)科目、講師、設(shè)施、方法、內(nèi)容等的意見。在培訓(xùn)項目結(jié)束時，通過問卷調(diào)查的方式收集學(xué)員對于培訓(xùn)項目的效果和有用性的反應(yīng)。這個階段的評估可以作為改進培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、教學(xué)進度等方面的建議或綜合評估的參考。

第二個階段：學(xué)習(xí)的效果

該階段是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測驗學(xué)員對原理、事實、技術(shù)和技能的掌握程度。培訓(xùn)部可以通過筆試、技能操練和工作模擬等方法來了解學(xué)員在培訓(xùn)前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。

第三個階段：行為的改變

該階段是發(fā)生在培訓(xùn)結(jié)束后的一段時間，根據(jù)評估學(xué)員培訓(xùn)后在實際工作崗位上的行為變化，以判斷培訓(xùn)所學(xué)得知識和技能對實際工作的影響。該評估可由學(xué)員本人、上級、同事或客戶填寫，并進行前后行為變化的對比，以確保改變學(xué)員工作中的不正確操作或提高工作的績效。

第四個階段：產(chǎn)生的效果

該階段是把評估上升到組織的高度，評估組織是否因為培訓(xùn)而經(jīng)營得更好。這可以通過一些指標(biāo)如事故率、生產(chǎn)率、員工流動率、質(zhì)量、員工士氣、客戶滿意度等來衡量。通過對這些組織指標(biāo)的分析，了解培訓(xùn)為企業(yè)所帶來的收益，確定培訓(xùn)對組織整體的貢獻。

以上培訓(xùn)評估的四個階段，實施從易到難，費用從低到高。到底評估到那個階段，培訓(xùn)部應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)的重要性，與直線主管共同討論決定。