企業(yè)往往是在付出災(zāi)難性的代價之后，才會意識到自己應(yīng)對飛來橫禍的能力原來如此脆弱。躋身歐洲主要防御及商業(yè)航天集團(tuán)行列的BritishAerospace（簡稱：BAe）就是在1981年的一場大火之后才吸取了教訓(xùn)。這次火災(zāi)發(fā)生在該公司設(shè)在英國的一個儲備倉庫，造成1.12億美元的損失。這是當(dāng)時英國保險史上最大的一筆損失。

火災(zāi)使BAe深切體會到，意外事故會給公司運營造成多么大的打擊，更不消說對其供應(yīng)商和合資伙伴的影響了。公司的審計評估和發(fā)展主管NickHubbard在位于倫敦西南Farnborough鎮(zhèn)的公司總部工作。他后來回憶道：“對我們來說，當(dāng)時真是一個不折不扣的轉(zhuǎn)折點。”

許多年之后，災(zāi)難還會再次降臨的恐懼仍時時縈繞在BAe經(jīng)理人的心頭，他們不辭辛苦地制訂了一個又一個的應(yīng)急計劃。他們兢兢業(yè)業(yè)，不停地獻(xiàn)計獻(xiàn)策。“我們當(dāng)時滿腦子都是各種各樣的應(yīng)急計劃，”企業(yè)風(fēng)險高級工程師EricGoulding回憶道，“我們要做的就是把這些計劃攏在一起。”

1997年，在BAe公司新任財務(wù)總裁GeorgeRose的大力支持下，Hubbard、Goulding和企業(yè)風(fēng)險管理部的其他成員開始重組公司關(guān)于防災(zāi)、減災(zāi)及災(zāi)后恢復(fù)的方式。他們打算設(shè)計一個覆蓋整個企業(yè)的框架。BAe公司分布在世界各地的八大分支機構(gòu)各司其職，制訂自己的災(zāi)害恢復(fù)戰(zhàn)略，如恢復(fù)供應(yīng)鏈管理到電腦磁盤恢復(fù)計劃等，并納入到該框架中來。同時，這一計劃還鼓勵各個單位在實施計劃時開展合作，相互支持。Goulding說：“對于企業(yè)關(guān)乎我們生死存亡的環(huán)節(jié)，我們感到需要對它們進(jìn)行保護(hù)。我們把所有保護(hù)措施納入一個流程。”

該流程名為企業(yè)抗災(zāi)變持續(xù)發(fā)展計劃（BCP）。與傳統(tǒng)的災(zāi)害恢復(fù)計劃不同，它更加側(cè)重信息技術(shù)問題。BCP規(guī)劃要求經(jīng)理人站在整個公司的高度看待災(zāi)害管理，不能只拘泥于某個具體職能部門。它倡導(dǎo)經(jīng)理人不僅要把精力集中在公司內(nèi)部，同時也要兼顧供應(yīng)商與客戶的利益。

獨力完成

這聽似常識，但是，已經(jīng)實施完善BCP項目的企業(yè)依然少之又少。“企業(yè)的目光太短淺了，”企業(yè)抗災(zāi)持續(xù)發(fā)展職業(yè)人士的全球性會員組織Survive的主席AndrewHiles嘆息道。每年，全世界30%的大中型企業(yè)都要遭受可能引發(fā)災(zāi)難的運作事故或安全破壞。但是，據(jù)Hiles估計，其中只有半數(shù)企業(yè)制訂了某種恢復(fù)計劃。而且大部分計劃可能只涉及某一具體部門或職能。

因此，毫不奇怪，當(dāng)BAe的企業(yè)風(fēng)險管理人員開始搜集其他企業(yè)的BCP方案作為榜樣時，居然找不到任何合乎他們心中標(biāo)準(zhǔn)的參考藍(lán)本。而且，當(dāng)BAe在公司各環(huán)節(jié)包括供應(yīng)鏈落實這一方案時，公司的顧問竟無法提供能幫助他們的工具。因此Hubbard的團(tuán)隊決定自力更生，放手自己干。

他說，結(jié)果他們因禍得福。通過完全由內(nèi)部人員完成該項目，在企業(yè)的各個環(huán)節(jié)就此迅速達(dá)成了一致。

風(fēng)險管理人員花了六個月的工夫找出關(guān)乎公司的主要威脅，并排出優(yōu)先順序來。然后，他們集中精力把這些訊息傳播到公司的其它環(huán)節(jié)。過去九個月來，他們一直同來自各經(jīng)營單位的高級代表舉辦了一系列專題研討會。

研討會一開始采用了Goulding戲稱的“恐怖戰(zhàn)術(shù)”來貫徹BCP方案的實施。比如，他們會向員工表明，企業(yè)對災(zāi)害的反應(yīng)能力可直接影響企業(yè)股票的價格。

研討會主持人同時強調(diào)，相互交流優(yōu)秀經(jīng)驗對公司各方面都大有裨益。

Goulding說：“我們對企業(yè)各經(jīng)營單位進(jìn)行了解，發(fā)現(xiàn)公司上下到處都積累了大量優(yōu)秀經(jīng)驗。很多員工做了不少出色的事。”這些研討會突出強調(diào)了一點：不同運作單位的人經(jīng)常擔(dān)心同一個問題，例如對外部供應(yīng)商的過度依賴等。

損失控制

實施BCP項目要求風(fēng)險管理人員與參與者密切合作，在整體框架的基礎(chǔ)上制訂各自的災(zāi)害防御計劃。“其中的關(guān)鍵是確定減災(zāi)措施，”Goulding說道。他把整個BCP比作一個衣帽架，每個經(jīng)營單位都要把各自制訂的解決方案掛在架子上。所謂減災(zāi)措施是指為減少未來災(zāi)變損失現(xiàn)在可以采取的措施。

例如，位于英國Chester市的BAeMajorComponentCentre中心，負(fù)責(zé)生產(chǎn)空中客車（Airbus）飛機機翼上的大型零部件。制造中心的經(jīng)理人把BCP計劃的預(yù)防重點放在原材料供應(yīng)、機器加工、化學(xué)處理流程和軟硬件方面。由于制造的機翼部件較大（通常有2.5米長）,因此無法迅速運送給分包商。

于是，制造中心的經(jīng)理人與全球風(fēng)險部門一起，仔細(xì)分析了每個制造環(huán)節(jié)，弄明白會出什么差錯、改正差錯的代價及減少損失的各種方法。減災(zāi)戰(zhàn)略中還有很多簡單易行的方法，比如對于重要的電腦文件建立一個異地備份文檔系統(tǒng)、確保重要人員不得同乘一架飛機旅行、挑選后備供應(yīng)商以防內(nèi)外部原料供應(yīng)的突然斷檔。

參加研討會后，要求參加人員回到各自單位后，會同其經(jīng)理人確定他們所面臨的風(fēng)險，并估量這些風(fēng)險對公司整體的影響。之后，他們再與那些實際“承擔(dān)”風(fēng)險的人員進(jìn)行深入討論，如監(jiān)督數(shù)據(jù)輸入的信息技術(shù)經(jīng)理人或負(fù)責(zé)飛機零部件制造的一線經(jīng)理人，以了解他們擔(dān)心的問題并確定出問題的環(huán)節(jié)。正是在這一階段，人們醞釀出一般的災(zāi)害恢復(fù)手段，包括命令鏈系統(tǒng)計劃、應(yīng)急程序與交流方式。

這就意味著對每個經(jīng)營單位制訂的預(yù)備計劃反復(fù)核實，以確保所有重要環(huán)節(jié)都包括在計劃之內(nèi)，而且同企業(yè)風(fēng)險管理人員就所需資源達(dá)成一致意見。Hubbard回憶道，BAe公司一經(jīng)營單位在了解災(zāi)害發(fā)生后，讓一核心客戶支持中心迅速投入運營所需的資源時，該單位經(jīng)理人估計總共需要75臺個人電腦。但Hubbard聽著不對勁。于是，他的團(tuán)隊對此進(jìn)行深入研究，以找出確保客戶支持系統(tǒng)迅速恢復(fù)的關(guān)鍵因素。“最后，我們把電腦數(shù)量降到了22臺，”他說，“如果沒有這一程序，我們也就可能大筆一揮，簽字批準(zhǔn)了事。”

協(xié)作是關(guān)鍵

共享是該公司BCP戰(zhàn)略的關(guān)鍵。Hubbard說道，通過研究整個公司所面臨的風(fēng)險現(xiàn)狀，各個經(jīng)營單位對彼此的優(yōu)勢與弱點都有了更加深刻的了解。他們在準(zhǔn)備各自的計劃時，也開始合作。這樣一來，他們就能找出萬一發(fā)生意外時可以共享的資源，比如富余的辦公空間或工作人員。

這一流程并不僅限于單個的經(jīng)營單位。由于BAe的業(yè)務(wù)多半要靠外包，因此公司的風(fēng)險管理人員深切感到，與公司利益攸關(guān)的是“協(xié)助供應(yīng)商自救”，正如Hubbard所說，“況且，我們無法獨自完成這項工作。”

專家認(rèn)為，富有成效的抗災(zāi)變持續(xù)發(fā)展計劃必須具備如下四個因素：

達(dá)成一致同任何企業(yè)范圍的項目一樣，BCP只有獲得關(guān)鍵職員的全力支持，才能有效。上至公司總部的高層經(jīng)理人，下到各經(jīng)營單位的經(jīng)理人，他們能將危機管理意識貫徹到基層。

在這一流程中，公司內(nèi)部審計職能也會起到重要作用。企業(yè)減災(zāi)專業(yè)人士的環(huán)球論壇SurviveInternational的理事長PeterBarnes說：“內(nèi)部審計人員是極好的盟友，他們能夠制訂量化的報告，并可以把報告提交董事會。”

富有遠(yuǎn)見BCP需要側(cè)重點，而確定側(cè)重點首先要進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營影響分析。專門從事信息技術(shù)咨詢的GartnerGroup的研究分析專家SimonMingay認(rèn)為，在企業(yè)內(nèi)部，某些工作決不能停頓。哪怕僅僅停止24小時，就會使企業(yè)不僅蒙受經(jīng)濟(jì)損失，而且影響到公司在客戶與供應(yīng)商中的信譽。把這些方面找出來，是至為關(guān)鍵的。

資源投入企業(yè)需要決定對一個項目中分配多少時間與投資。“你可以根據(jù)需要自行安排。”Mingay說。他強調(diào)，BCP的規(guī)模取決于企業(yè)的大小和受經(jīng)營風(fēng)險威脅的程度。但是，在現(xiàn)今很多企業(yè)經(jīng)營講求精練的情況下，說服企業(yè)經(jīng)營單位經(jīng)理人把日漸短缺的資源投入BCP項目絕非易事。根據(jù)GartnerGroup估計，在這方面做得最好企業(yè)將數(shù)據(jù)中心預(yù)算的近6%投入BCP項目，而全球平均投入只有4%。

有時候，企業(yè)高層經(jīng)理人會被各種時髦術(shù)語迷惑，誤以為安全問題上可以高枕無憂了。“有些計劃的可行性是極其靠不住的，”Mingay說，“企業(yè)在這方面的表現(xiàn)如何，對計劃測試的頻率和水平才是明證。”

事實上，對安全計劃的測試無論怎樣頻繁都不過分。如果不能定期更新與測試，企業(yè)兼并、系統(tǒng)升級、新產(chǎn)品投產(chǎn)、新客戶或任何影響企業(yè)職能的事件，都能使計劃變得陳舊過時。當(dāng)然，人們無法準(zhǔn)確預(yù)料到將會出現(xiàn)何種危機，而且任何測試也無法保證完全保護(hù)企業(yè)免受意外事故的損害。

原文摘自CFOEurope雜志JanetKersnar所著InCaseofEmergency...一文。朱小凡譯。