近期豐田和本田等公司的“召回門(mén)”可謂在全球汽車行業(yè)掀起了軒然大波。一時(shí)言論四起，“陰謀論”也好，“貿(mào)易敲打說(shuō)”也罷，都是人們?cè)隗@訝之余從不同角度對(duì)此事件的解讀和猜測(cè)。這無(wú)可厚非，也勿需妄加評(píng)判孰對(duì)孰錯(cuò)。至少我們可以確定的是，這個(gè)事件最直接的結(jié)果就是人們對(duì)豐田產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生了巨大疑問(wèn)，信任危機(jī)空前。一個(gè)一向以產(chǎn)品安全和質(zhì)量為本的企業(yè)，一個(gè)以“豐田生產(chǎn)方式”聞名全球的企業(yè)，一個(gè)代表“日本制造”水平的領(lǐng)袖企業(yè)出現(xiàn)如此讓人瞠目的質(zhì)量問(wèn)題，足以引起人們的深思。

　　從表象來(lái)看，整個(gè)事件是由產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題引發(fā)的，然而，我們也許可以從戰(zhàn)略管理的角度對(duì)其進(jìn)行新一層面的剖析，挖掘個(gè)中緣由。

　　一、戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)性

　　豐田事件中，“過(guò)于重視成本控制，導(dǎo)致忽視包括質(zhì)量在內(nèi)的其它因素”被歸結(jié)為重要原因之一。但深層原因在于，豐田沒(méi)有在戰(zhàn)略管理過(guò)程中處理好“聚焦”與“平衡”的關(guān)系。

　　事件發(fā)生以后，無(wú)論是日本民眾還是總裁豐田章男都認(rèn)真總結(jié)，認(rèn)識(shí)到是過(guò)度擴(kuò)張蒙蔽了豐田的雙眼。對(duì)于擴(kuò)張的“聚焦”戰(zhàn)略讓它失去了“平衡”， 缺失了對(duì)其企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力“安全和質(zhì)量”的有效監(jiān)管，出現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的盲區(qū)。由此我們不妨大膽臆測(cè)，也許正是由于豐田管理上缺乏一個(gè)好的框架和系統(tǒng)，無(wú)法在聚焦其擴(kuò)張戰(zhàn)略的情況下仍保持清醒的頭腦和敏銳的監(jiān)管，確保整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的平衡執(zhí)行，維護(hù)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的精髓。

　　本次事件是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的一記警鐘。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立一個(gè)包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行及戰(zhàn)略評(píng)估和調(diào)整在內(nèi)的完整的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是十分重要的。

　　二、戰(zhàn)略溝通的重要性

　　近來(lái)流傳著關(guān)于豐田事件的一個(gè)“花絮”—有幾名豐田的一線員工早在幾年前就“冒著被解雇的風(fēng)險(xiǎn)”，將在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題向高管匯報(bào)，可惜并未引起充分的重視，以至于造成了今天這樣的重大影響。這被歸咎于日本企業(yè)的文化和管理風(fēng)格，導(dǎo)致決策層和執(zhí)行層無(wú)法形成有效的雙向溝通。

　　實(shí)際上，不管怎樣強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略溝通的重要性都不為過(guò)。今天日益激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求組織在戰(zhàn)略管理方面增強(qiáng)戰(zhàn)略對(duì)環(huán)境的“動(dòng)態(tài)適應(yīng)性”和靈活性。而這一點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)必須以一個(gè)有效的“決策－執(zhí)行－反饋”的閉環(huán)運(yùn)作為基礎(chǔ)。而過(guò)于僵化的戰(zhàn)略管理分工—決策層（“大腦”）負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略、執(zhí)行層（“身體和四肢”）負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略，再加上不當(dāng)?shù)奈幕�和管理風(fēng)格，將阻礙戰(zhàn)略溝通，特別是自下而上的溝通。

　　忽視來(lái)自基層的聲音是不少組織戰(zhàn)略溝通中最薄弱的一環(huán)。高管人員應(yīng)該在組織內(nèi)部建立起一個(gè)有效的溝通管道和溝通平臺(tái)，用有效的溝通反饋機(jī)制來(lái)形成制度化的戰(zhàn)略溝通。另外，要倡導(dǎo)“用事實(shí)和數(shù)據(jù)說(shuō)話”及員工參與、員工授權(quán)的溝通氛圍。將公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到所有事業(yè)部、職能部門(mén)和個(gè)人的戰(zhàn)略管理體系，將能有效固化和提升戰(zhàn)略溝通的成效。

　　央視《對(duì)話》欄目曾訪問(wèn)時(shí)任索尼CEO的屈井伸之，當(dāng)時(shí)作為嘉賓的的李東生就TCL發(fā)展中出現(xiàn)的問(wèn)題向屈井提問(wèn)，屈井回答的第一句話就是：“你們現(xiàn)在所碰到的問(wèn)題，索尼都曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)……”聯(lián)想到這次事件，誠(chéng)心希望正在高速成長(zhǎng)的中國(guó)車企們引以為戒，避免重蹈今天日本同行的覆轍，再交一次學(xué)費(fèi)。

　　作者簡(jiǎn)介

　　孫永玲 ：柏亞天管理咨詢公司全球董事，博意門(mén)咨詢公司創(chuàng)始人。孫博士是國(guó)內(nèi)知名的戰(zhàn)略管理專家，中國(guó)平衡計(jì)分卡第一人，連續(xù)四年被中國(guó)管理大會(huì)評(píng)為“杰出管理專家”，也是國(guó)內(nèi)多家知名商學(xué)院如長(zhǎng)江商學(xué)院、中歐商學(xué)院的客座教授。