預(yù)算有沒有用，有什么用?歷來說法不一，韋爾奇主張預(yù)算無用論。的確，預(yù)算有它的兩面性。一方面，因為計劃趕不上變化，預(yù)算約束可能導致機會喪失，或?qū)е沦Y源浪費;另一方面，因量入為出，預(yù)算可避免企業(yè)因錯誤決策一條道走到黑。

公司資金緊張時自然應(yīng)做好預(yù)算，預(yù)算的本質(zhì)是預(yù)演資源分配。資源永遠都是有限的，如果公司同時做太多的事情，搞不好每件事都會在完成前斷了資金鏈，功敗垂成大概是最悲催、最無奈的心痛。史玉柱當年的失敗就是緣于此端，還有無數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)亦步亦趨地走向了這條不歸路。我的理解是企業(yè)越是資金充裕，越應(yīng)重視預(yù)算，堤防過度擴張跌入富貴陷阱。

現(xiàn)實中的確有很多企業(yè)覺得預(yù)算沒有用，不過是應(yīng)付上級的差事，只是財務(wù)人員的自娛自樂。為什么會有這種誤解，原因可能在于：一，預(yù)算編制的基礎(chǔ)不接地氣，不可剛性執(zhí)行;二，預(yù)算沒有結(jié)合考核，超不超、準不準無所謂。有了第一點，出現(xiàn)第二點是必然的。同樣，有了第二點，會倒過來導致第一點。預(yù)算的本質(zhì)是各部門爭奪資源的配置，配置得多，責任就大，沒有考核怎么約束多占多要呢?

預(yù)算該怎么做?最質(zhì)樸的表述是“量入為出”。對于可基本確定的“入”與“出”，預(yù)算編制是很容易的。難就難在兩點：①收入不可確定，支出不可預(yù)計，沒有經(jīng)驗收據(jù)，預(yù)算只能憑主觀臆斷了;②收入與支出唇齒相依，互為依存;因為有了某項支出，才會有相應(yīng)的收入，這種情形等于顛覆了“量入為出”的邏輯。

因為資金有限，僧多粥少是做預(yù)算時常出現(xiàn)的情景?各部門都想搶資源，都強調(diào)自己的項目不可或缺，這時財務(wù)總監(jiān)該如何應(yīng)對?無疑，搶資源就是搶權(quán)力、搶利益，財務(wù)總監(jiān)并不適宜孤身出面干預(yù)。決定預(yù)算的優(yōu)先級只能仰仗總經(jīng)理、董事會，由統(tǒng)籌全局者根據(jù)公司戰(zhàn)略安排資源分配;決定做什么，不做什么;優(yōu)先做什么，延后做什么。

預(yù)算要有硬約束。預(yù)算如果沒有嚴肅性，不僅對管理起不到作用，還可能帶來災(zāi)難。怎么削減預(yù)算支出，這是會計人遲早會碰上的功課。首先當然要判斷每筆花銷是否值當，有無增量產(chǎn)出。說來容易，可多數(shù)時候沒法確定啊?碰到這種場面，先別慌，不要被要錢的人氣勢和聲音壓倒。不妨反過來看，看看不支出這筆錢，是否必然會造成公司效益減少。只要答案是否定的，會計人員削減預(yù)算就有底氣了。

預(yù)算該誰來做?不少人覺得理所當然應(yīng)是財務(wù)部。真這么想麻煩了，一是高估了財務(wù)部的能力，包括領(lǐng)導能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力;二是在未來預(yù)算調(diào)整與考核時會把財務(wù)部架到火上烤。編制預(yù)算時，財務(wù)部是組織者和數(shù)據(jù)匯總者，它不是決策者，也非執(zhí)行者。認清了角色，做預(yù)算時財務(wù)才會不錯位、不越位。

現(xiàn)在企業(yè)提倡全面預(yù)算，理解全面預(yù)算管理的“全面”二字，可從五個方面著眼：①經(jīng)濟事項全面：公司的全部經(jīng)濟事項應(yīng)納入預(yù)算管理;②業(yè)務(wù)單元全面：公司的所有部門、單位應(yīng)納入預(yù)算管理;③參與人員全面：公司應(yīng)全員參與預(yù)算管理;④整體過程全面：預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核過程完備;⑤數(shù)據(jù)期限全面：按月編制，年度匯總。

全面預(yù)算需要公司的最高決策層參與，以提高其權(quán)威性。全面預(yù)算是一把手工程，而非財務(wù)部的技術(shù)工作。預(yù)算既是資源的分配，也是剛性的約束。預(yù)算有沒有用，一看領(lǐng)導人的決心與垂范，二看執(zhí)行過程中的嚴格，三看對結(jié)果的獎懲措施。